企業CFO如何利用生成式AI技術實現飛躍發展？

下面列出了 CFO 必須采取的六項關鍵舉措， 從管理風險承受能力、加強技術合作伙伴關 系到采用生成式 AI，助力組織利用技術實現 飛躍發展。

1.將技術置于企業的核心

隨著技術成為企業的核心，而不僅僅是一種重要工具，CEO 認識到財務部 門與技術部門的緊密合作對于企業成功至關重要。高績效 CFO 表示 CTO 是其最重要的合作伙伴，其中 72% 的高績效 CFO 認為 CTO 非常重要或 至關重要?，F在正是 CFO 將技術提升為創新核心驅動力的最佳時機。CFO 需要通過整合評估、投資和規劃，在董事會中積極支持技術高管的專業 度，形成一個強大的聯盟來推動戰略增長。

所有產品都將成為數字產品。如果只是將技術視為一種重要工具，組織往往只關注技術能解決哪 些問題，而不是探索技術能創造哪些新機遇。而只有認識到技術是創新的核心驅動力，組織才能 把握先發優勢、確定目標市場并實現規模經濟。 技術戰略與業務戰略密不可分，而 CFO 將在兩者的融合中發揮與其他角色同樣重要的作用，甚 至發揮更重要的作用。為了推動創新、競爭力和可持續增長，技術與業務必須協同一致。 CFO 必須把握機遇，轉變自身角色 — 從批準或拒絕技術項目資金的財務監督者，轉變為企業的 “戰略盟友”。在這一新角色中，CFO 致力于將技術計劃與企業戰略發展相對接，推動實施可驅 動轉型的技術。他們需要從依靠傳統商業論證來評估技術投資的方式，轉變為采用涵蓋戰略、運 營、客戶和財務影響的整體價值評估方法。

由于時間緊迫，過去那種詳細的商業論證已成為一種“可選項”。CFO 應當確保技術高管參與到 決策中，為其他高管提供寶貴的背景信息和專業見解。在這方面，高績效 CFO 就具備一項出眾的 特質— 他們認識到，與技術部門的密切關系是推動企業成功的核心因素。 高績效 CFO 如同優秀的外交官，其成功依賴于與其他高管的密切關系，主要包括 CTO(首席技術 官）、CISO(首席信息安全官）、CIO(首席信息官）等。由于沒有任何單一技術角色能夠獨當一 面，高績效 CFO 認識到每位技術高管都具備各自的獨特優勢，共同組成一個強有力的聯盟來推 動關鍵技術轉型。高績效 CFO 表示 CTO 是其最重要的合作伙伴，其中 72% 的高績效 CFO 認為 CTO 非常重要或至關重要。此外，63% 的高績效 CFO 重視與 CISO 的關系。憑借長期以來的 影響力，CFO 最適合承擔起搭建企業戰略與技術之間橋梁的任務，這項任務早已迫在眉睫。

CEO 高度依賴 CFO 和技術高管來進行技術評估。具體的關注點包括哪些領域最具潛 力？如何創造價值？CEO 需要收集實際信息，但只有 50% 的 CFO 表示財務部門能夠將 技術投資與可量化的企業業務成果聯系起來。 與其他所有 CFO 相比，高績效 CFO 更積極地掌控方向，確保技術投資與財務目標及 整體業務戰略相一致。

近一半的高績效 CFO 在 IT 規劃的早期參與關于技術如何推動企業戰略的討論，包括 如何推動創新、提高效率和增強競爭優勢。更高比例的高績效 CFO 將非財務技術指標 （例如用戶參與度和上市速度）納入商業論證，從而更全面地掌控技術投資對整體業 務的影響，其比例要比其他 CFO 高出 115%。超過一半的高績效 CFO 精確衡量技術投 資的績效，確保投入到技術投資中的每一分錢都能帶來切實業務成效。 通過加強與技術高管的關系并采用上述策略，所有 CFO 都可以充分發掘技術的潛力， 利用技術指導戰略決策并創造價值，然后將這些見解傳遞給 CEO。

2.讓執行力與戰略 形成互補

2024 年，CEO 正在加速推動轉型。調研表明，77% 的受訪 CEO 表示將保 持或加快轉型步伐。7 隨著決策流程與績效管理更加緊密關聯，CFO 有望 成為變革推動者。為了實現成功，CFO 必須在精準性與敏捷性之間取得平 衡，同時順應影響戰略的新動態，而這就需要戰略規劃與執行實現無縫協 同。事實上，更高比例的高績效 CFO 能夠靈活應對戰略變化，其比例要比 其他 CFO 高出 36%。

執行戰略需要協同一致的配合，包括將戰略細化成切實可行的步驟、優化資源限制以 及在企業內部對齊和傳達優先事項。執行戰略是一項復雜的任務，只有不到一半 (46%) 的 CFO 表示其財務部門能夠有效地進行戰略規劃和執行，盡管這一比例相比 2022 年的 38% 有所增加。8 只有通過精心設計的指標來引導企業的戰略方向，才能推動實現企業目標所需的行 為。CFO 不再僅依靠孤立的財務和運營指標來評估戰略績效，而是從更全面的視角來 進行評估，這也更符合他們作為跨組織領導者的角色。 這種視角涵蓋各種財務和運營 KPI，包括客戶滿意度、產品質量、員工敬業度和項目交 付，這些都是評估組織未來健康度和生產力的綜合指標（見圖 3）。這種全域方法讓所 有 CFO 都能更輕松有效地優化戰略。 要在財務領域取得成功，就需要目標導向的決策敏捷性。在實施戰略的過程中，CFO 必須擺脫那些過于結構化和方法化的流程，例如層級化的固定計劃周期和缺乏反饋 的周期性審查。高績效 CFO 正在采用有效的監控和報告機制，通過縮短規劃周期和及 時獲取洞察來快速應對變化。

高績效 CFO 會衡量關鍵流程的貢獻水平。54% 的高績效 CFO 通過預測和向組織傳達 業務環境變化來增強企業的適應能力，這一比例要其他 CFO 高出 26%。他們行事果 斷，有時會毫不猶豫地采取精準行動。當需要將資本從表現欠佳的項目中撤出時，更 高比例的高績效 CFO 會選擇止損，并將資源投入到可推動增長的領域，其比例要其他 CFO 高出 29%。因此，他們能夠靈活應對戰略和業務模式的轉變。 對于所有 CFO 來說，將敏捷績效管理與不僅限于財務指標的更廣泛 KPI 相結合，對于 引導業務發展至關重要。

3.展示投資回報

許多 CEO 為了短期收益而犧牲長期創新，并將短期主義視為面 臨的最大障礙。10 57% 的 CFO 傾向于將短期目標置于長期投 資之上 — 這通常會增加技術債務，例如，為了短期功能而犧牲 長期可維護性。為了把握技術、可持續發展和新興市場的機會， 企業需要擺脫傳統的投資策略。憑借戰略洞察力和財務智 慧，CFO 需要引導投資決策，確保在短期、中期和長期內都能實 現價值。

CFO 深知必須要進行技術投資，并且要優先關注可支持長期業務戰略的技術改進舉 措。然而，只有不到一半的受訪 CFO 表示其組織的財務部門深度參與技術業務用例的 開發。如果不重視每天出現的各種令人興奮的新用例，企業的未來增長將受到限制。 近三分之二的受訪 CFO 表示面臨加速技術投資組合實現價值的壓力，這可能促使他 們追求短期投資。但這些選擇最終可能會損害長期戰略、削弱員工士氣、犧牲技術和 創新的關鍵需求，從而阻礙數字化轉型。 盡管其他 CFO 有時會陷入短期主義，但高績效 CFO 卻注重長遠規劃。他們不會為了 短期利益而犧牲長期增長能力，而是會在效率與創新之間找到平衡。更高比例的高績 效 CFO 能夠精準把握這一平衡，既能降低成本/提高效率，又能把握增長機會，其比例 要比其他 CFO 高出 30%。

高績效 CFO 也是精通技術的先行者，密切參與將技術支出與實際業務價值相關聯的 業務用例開發工作。通過積極參與技術業務用例的開發工作來推動數字化轉型的高 績效 CFO，其比例要比其他 CFO 高出 20%。 高績效 CFO 如何管理如此細致入微的方法？他們的獨特之處在于敏捷的多視角投資 策略。超過一半的高績效 CFO 并不僅僅是關注短期利益或長期愿景，而是會按短期、 中期和長期時間維度來進行投資。這種務實的方法有助于滿足當前需求，同時又不會 犧牲未來的宏大愿景。 這就像是走鋼絲，要在投資上兼顧好各方平衡絕非易事。任何細微波動都會產生風 險。風險是不可避免的 — 如果 CFO 能夠比競爭對手更巧妙地管理風險，那么其組織 最終將獲得更長遠的收益。富有遠見的 CFO 將為組織的戰略投資流程提供所需的指 導。他們具備前瞻性思維，可幫助整個組織找到有效平衡短期壓力與長期價值的 方法

4.確定風險承受能力，進行大膽投資

CEO 愿意通過大膽承擔風險來保持領先地位。根據調研數據，62% 的受 訪 CEO 選擇提高風險承擔能力以保持競爭優勢。12 CFO 需要利用其影響 力，積極承擔風險，做出基于數據的戰略決策，確保組織的風險偏好與其 財務狀況相一致。這種果敢的舉動將成功者與追隨者區分開來，只有最具 冒險精神的組織才能獲得回報。值得一提的是，更高比例的高績效 CFO 會持續監測潛在的威脅和機會，其比例要比其他 CFO 高出 67%。技術創 新的步伐如此之快，不作為或過于謹慎的方法實際上可能就是最大的 風險。

在當今變幻莫測的商業環境中，CFO 需要成為組織的堅固后盾。生成式 AI 是一個潛 在回報巨大的領域，但同時也伴隨著更高的風險。而要把握這一機遇，組織就需要采 取更加靈活、快速響應的戰略制定和風險管理方法。而根據 CFO 的反饋，目前只有不 到一半的受訪組織能夠有效制定企業戰略，這進一步加劇了挑戰。 每一位 CEO 都需要確定組織的風險承受能力。而 CFO 在明確組織的風險偏好方面具 有獨特的優勢，這對于做出明智的戰略選擇至關重要。然而，只有略超過一半 (57%) 的受訪 CFO 意識到這種緊迫性，能夠準確判定組織的風險承受能力，同時對風險本身 保持清晰的認識。如果缺乏這種清晰度，風險承受能力與業務戰略的錯位可能導致相 互沖突的決策、項目與組織目標脫節、承擔過高的風險，或者因過度謹慎而阻礙 增長。 成功的風險管理意味著利用數據來更清晰地掌控與戰略選擇相關的風險。CFO 將在 這方面發揮關鍵作用 — 他們需要在做出戰略決策時勇于承擔經過計算的風險，積極 推動創新思維，并將風險與企業的整體風險承受能力相匹配。這就需要從靜態策略轉 變為持續校準的動態策略，隨時根據實時數據和動態形勢做出靈活調整。

清晰掌握風險偏好是一項極具挑戰性的任務，但要有效管理企業風險，就需要適應不 斷變化的市場形勢。組織必須持續監控風險，以便快速識別潛在問題并根據需要調整 策略。這并非易事：CFO 對財務部門在控制/風險管理方面的有效性評估呈持續下降 的趨勢 — 從 2021 年的 44% 下降至當前的 29%。13 如果沒有適當的風險管理，組織 將非常容易受到意外事件、財務損失、決策失誤、聲譽損害、資源分配不當和運營中斷 的影響。

高績效 CFO 在動態戰略制定和適應性風險管理這兩個維度上表現出眾。76% 的高績效 CFO 清晰 掌握組織的風險偏好，這是他們區別于其他 CFO 的一項特質。清晰掌握組織的風險偏好有助于做 出明智的戰略決策，而不會不過于謹慎。而且，與其他 CFO 相比，更高的比例的高績效 CFO 能夠有 效管理企業風險。他們會持續監測潛在的威脅和機會，并通過建模來分析各種情境下的結 果及其對企業戰略的影響。 大局觀至關重要，高績效 CFO 能夠洞悉全局，深刻理解風險和機會對組織財務業績的影響。高績效 CFO 能夠識別差距，并更傾向于提出彌合這些差距的行動建議 — 45% 的高績效 CFO 會積極采取 措施來應對潛在薄弱點。清晰掌握風險偏好并實施有效的風險管理將為 CFO 及其組織賦予更強大 的能力。

5.讓數據成為 AI 的氧氣

盡管 AI 已經顯示出諸多優勢，但其在財務領域的潛力仍有待發掘 — 只有 34% 組織在財務運營中使用或優化傳統 AI。15 AI 依賴于干凈、 及時和安全的數據。為了安全地采用各種形式的 AI，CFO 必須建立 穩固的基礎來簡化數據訪問、集成和評估。這就需要協同推進數據 管理實踐和財務系統現代化，從而提升財務團隊的效能。

CFO 需要全面倡導和實施財務 IT 現代化，充分發揮數據的力量。使用云 ERP 更新財 務系統，組織不僅可以整合分散的舊式應用，還可以整合現有應用和新應用，建立標 準化流程。在云 ERP 采用方面，高績效 CFO 再次領先于其他 CFO。對于財務部門而 言，這是一次數據革命，所有人都必須為此全力以赴。 要真正取得成功，AI 的實施及其支持體系必須從零散的舉措轉變為明確的財務轉型 戰略。而且，這項戰略必須得到員工的理解和認可。當員工理解行動背后的原因時，他 們會更有動力。然而，只有不到一半 (46%) 的 CFO 制定了明確的財務轉型戰略并得到 了員工的理解。 關鍵就是，財務組織需要理順企業內部的結構、流程和技術復雜性。只有這樣，財務組 織才能制定出清晰明確且易于傳達的財務轉型戰略，同時利用數據生態系統充分釋 放 AI 的潛能。也只有這樣，財務組織才能向員工傳達行動背后的重要原因，激發員工 動力，收獲 AI 的豐碩成果，并輕松領先于競爭對手。

6.開啟人才革命

在技術與專業知識交匯的關鍵領域，財務部門正面臨技能短缺問題。 這些技能對于釋放 AI 的價值至關重要。為了將技術融入業務的核 心，CFO 必須提升財務團隊的技能和思維方式，賦能財務團隊從戰略 上為整個組織做出貢獻。CFO 還應當促進開放溝通，重視員工的意 見，并投資發展數據驅動的技能。高績效 CFO 更加積極地針對員工開 展數據理解和使用方面的培訓，其比例要比其他 CFO 高出 63%。通 過將業務伙伴與富有洞察力的決策相結合，企業可以根據優先事項的 變化來靈活調整戰略方向。

CEO 表示人的因素對于推動技術的成功采用至關重要 — 64% 的受訪 CEO 表示 AI 的 成功將更多地取決于人員對 AI 的采用，而不是 AI 本身。21 對于 CFO 而言，這就需要 賦能員工在財務職責之外做出更大的戰略性貢獻。 此外，CFO 正在不斷提升其組織的能力，為 AI 和數字人才創造一個可充分釋放潛力 的環境。到 2025 年，由于財務技術的發展，40% 的財務崗位將成為新設崗位或發生 重大變化。22 轉變思維方式對于適應這種變化至關重要：CFO 必須積極推動員工重新思考工作職 責并提升技能。財務人員需要加深對技術的理解，并加快適應和行動速度。他們積極 采用技術和參與互動是 CFO 實現戰略目標的關鍵因素。這項轉型不僅要從財務監督 轉向戰略合作與協作，還應當從傳統事務處理轉變為數據驅動、注重洞察力的高績效 文化。 高績效 CFO 積極與員工互動。他們會主動征求員工意見，并將這些想法融入財務轉型 戰略。并不令人意外的是，高績效 CFO 認識到“人際交往能力”對于財務領導者非常重 要，并提到了一些重要實踐，例如重視員工意見、提供建設性反饋和重視每位員工的 觀點等 — 所有這些實踐都有助于增強透明的文化。CFO 對員工觀點和意見的重視尤 其體現在獲取基于洞察力的反饋上。從本質上來說，洞察力可以增強軟技能。

高績效 CFO 大力投資提升員工技能，以便有效利用技術，并將提升決策支持能力列為組織成功的關 鍵要素。事實上，高績效 CFO 更加積極地針對員工開展數據理解和使用方面的培訓，其比例要比其 他 CFO 高出 63%。 此外，高績效 CFO 更傾向于在數據安全、數據管理、機器學習和算法等技能上進行重大投資，以培養 認知系統技能— 這是一種從“傳統”財務技能（如會計、財務報告和電子表格）向現代技能的 演變。 不出所料，這種以數據為中心的方法可以推動組織建立數據科學卓越中心，從而將現代實踐深深根 植于組織文化中。更高比例的高績效 CFO 表示其組織已經設立了數據科學卓越中心，其比例要比其 他 CFO 高出 104%。 加強員工溝通和開展數據驅動的頭腦風暴是兩個看似獨立的策略，但實際上這兩者相輔相成，可有 效將個人納入到決策流程中。借助這種方法，財務團隊可以利用其財務專業知識與其他業務部門合 作，從而推動創新和變革性增長。