歐萊雅品牌策略及收購歷程回顧

全球化打開成長天花板。

1.歐萊雅：亞太地區已成為重要收入來源

1909 年歐萊雅以染發劑業務在法國起步，1910 年開始進入意大利，1911 年集團進入奧地利，1913 年進入荷蘭。1988 年林賽歐文接棒成 為歐萊雅總裁，作為首任非法國籍領導人，通過全球擴張和戰略性收購，其助力歐萊雅成 長為國際化集團。 目前歐萊雅集團把全球市場劃分為六大市場：亞太市場、北美市場、西歐市場、拉丁美洲 市場、東歐市場和非洲。2005 年以來，西歐、北美以外的地區占比不斷提升，其中亞洲的 占比提升最為明顯，2020 年，亞洲收入占比已達 35.01%。成立初期，歐萊雅的海外擴張 集中在地緣接近、消費者需求亦較相似的歐洲市場，在 20 世紀 90 年代后，歐萊雅加速美 國市場擴張，以中國為代表的亞洲市場擴張則在 1997 年之后。下文我們以集團在美國、中 國市場的擴張作為重點分析。

2.進軍美國：多品牌組合拳

在 20 世紀 90 年代，歐萊雅主要依賴歐洲本土市場，海外市場的投入主要集中于美國（林 賽歐文在1988年成為集團CEO之前為美國公司總經理），初期主要通過Cosmair（Cosmetic for Hair ，歐萊雅專業美發產品在美國的獨家代理商），后續的市場拓展則更多依仗收購品 牌，并且在高端市場和大眾市場具有不同的品牌策略。 蘭蔻：以法國高端品牌定位打入美國市場。為拓展蘭蔻的國際市場，創始人帕蒂讓成立美 容學院，組織“女大使”學習化妝技巧/推廣策略等，以讓她們承擔起“讓全世界的人都能 了解和認同蘭蔻的使命”。但在追求國際化的同時，蘭蔻堅持法國高端品牌定位，生產仍在 法國，也不采取大眾市場推廣方式。在美國，蘭蔻最初主要在薩克斯第五大道等高端渠道、 品類也聚焦在香水，市場開拓進展不順。歐萊雅集團 1964 年收購蘭蔻品牌以拓展香水品類。 歐萊雅集團收購后，將廣告預算增加至原先的三倍，并啟用當時的著名演員作為品牌代言 人以提高認知，1983-1988 年，蘭蔻在美國市場銷售額快速增長，至 1988 年其美國市場銷 售已占據品牌全球銷售額的 35%。

美寶蓮：集團收購之后品牌重塑，加速國際化。1993 年，集團收購美國美發品牌 Redken1996 年，歐萊雅收購美國第三大大眾化妝品品牌美寶蓮，此后又陸續收購美國美發 Soft Sheen 和 Carson。公司將品牌中心遷移到紐約，并開始品牌重建。如將 Redken 更名為 Redken 5th Avenue NYC，美寶蓮則仿效歐萊雅的主打品牌“巴黎-歐萊雅”的做法，美寶蓮商標的后 面增加了“紐約”兩個字成為美寶蓮紐約，以強化消費者其來自全球時尚中心紐約的認知。 美寶蓮被收購 5 年后，全球銷售額從被收購時的 3.5 億美元上升至 2000 年的 11 億美元（來 源：美麗戰爭：化妝品巨頭全球爭霸史）。

3.進軍中國：有得也有失

歐萊雅于 1997 年進入中國，1997 年至 1999 年，歐萊雅落戶上海、引入六大國際品牌并在 蘇州設廠。2010 年，中國已經成為集團的第三大市場；2011 年，中國地區銷售額已突破 100 億人民幣。2021 年歐萊雅中國增長超過 20%，兩倍于中國美妝市場平均增速，在 2021 天貓雙 11，歐萊雅也成為成交量超 100 億的集團之一。

曾嘗試渠道下沉、分銷體系。最初進入中國時，歐萊雅一直堅持在化妝品中高端市場樹立 自己的品牌；2001 年，歐萊雅將中低端品牌卡尼爾引入中國，2003 年歐萊雅收購大眾品 牌小護士，并掌控其在二三線城市的近 28 萬個終端。2006 年歐萊雅宣布要大力實施“新 農村戰略”，開啟渠道下沉，卡尼爾被定位為攻克中國二、三線市場的品牌，小護士被定位 為攻克中國三、四線市場的品牌。而據中華全國商業信息中心對全國重點大型零售企業的 監測結果統計顯示，在被收購的第 3 年之后，小護士品牌排名已在 10 名之后。 曾多次收購本土品牌。歐萊雅集團于 2003 年收購中國本土品牌小護士，主要為通過小護士 龐大的銷售網絡來進一步擴展銷售渠道龐大的銷售網絡；2004 年為滿足中國消費者對能滿 足亞洲人肌膚的品牌的期望，歐萊雅以 7000 萬歐元收購羽西；2013 年美即被歐萊雅以 65.38 億港元的價格收購并從港股私有化退市。而從結局來看，以上品牌或份額下降/錄得 虧損或銷聲匿跡。

我們認為歐萊雅對于中國本土品牌收購的失敗可能有如下原因： 1） 品牌定位雷同：被收購的本土品牌和和原有品牌矩陣差異化不夠顯著（如小護士和卡 尼爾同為大眾定位），可能存在潛在的資源分配問題； 2） 戰略重塑偏差：歐萊雅集團在針對被收購品牌的重塑過程中出現方向偏差；以小護士 為例，2004 年歐萊雅集團完成小護士的收購后，定下 8 個月達到 15 億銷售額的激進目標， 并推出小護士品牌與卡尼爾技術結合誕生的新品，結果并不盡如人意；羽西原定位中國本 土中高端品牌，創始人靳羽西女士一直有“偉大的國際化品牌夢想”，2004 年歐萊雅收購 羽西后則將其并入大眾化妝品部，并主要聚焦在中國市場，2006 年又劃入高檔化妝品部， 定位搖擺一定程度影響品牌正常發展節奏。 3） 渠道模式差異：被收購的本土品牌渠道模式與公司原有模式存在較大差異，出現“水 土不服”，如小護士原深耕大眾流通市場，而歐萊雅本身更側重中高端專柜市場。

從收購到開放式創新投資。2022 年歐萊雅宣布在中國市場設立首家投資公司上海美次方投 資有限公司，落戶東方美谷核心區內的臨港南橋科技城。美次方由歐萊雅集團戰略創新風 險投資基金公司 BOLD（Business Opportunities for L’Oréal Development）提供支持。 BOLD 基金是歐萊雅于 2018 年 12 月以企業名義發起的風險投資基金，旨在投資極具增長 潛力的創新公司和新興品牌，并從中占有少數股權。據歐萊雅集團首席財務官白樸樂，BOLD 基金是歐萊雅集團美妝科技轉型的重要組成部分，致力于投資在營銷、數字、研發、數據、 供應鏈、包裝等領域具有高增長潛力的科技創新公司，從財務層面支持初創企業的發展， 并為它們提供融入歐萊雅全球生態系統的途徑。 2016 年起專注電商快速發展紅利。2016 年歐萊雅正式成立電商事業部以應對增長減速危 機。同年集團率先在中國推出“BA（美妝顧問）網紅化”行動，即將專柜柜員轉化為社交 平臺的 KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）。據歐萊雅電子商務加速發展總監，歐 萊雅是“在線銷售的先驅，不僅與分銷伙伴長期合作，還與新近崛起的純電商平臺聯手共 創互聯美妝天地”，歐萊雅率先與阿里巴巴、京東、唯品會等電商平臺合作，2020 年通過 社交電商達成的成交額相較于 2019 年則實現翻倍增長。2017 年歐萊雅中國的在線銷售占 比即已經達到 26.4%，2020 年達到 60%。