圓通速遞的核心競爭力體現在哪？

經營力+組織力有望塑造α優勢，數字 化打造類直營體系。

1.經營力：服務端定價能力提升，成本端控本優勢凸顯

服務端定價能力初現：產品結構升級，α定價能力提升

產品結構調優升級，品牌溢價能力提高：圓通通過提升快件時效、服務質量、客戶體驗，逐步提 升品牌溢價能力、升級產品結構，逐步精準匹配分層的快遞產品與服務需求。 公司逐漸構建起覆蓋快遞、冷運、云倉等多元化服務的產品矩陣，和對應不同時效及服務的“普 遍服務-圓準達-高端時效產品”的產品體系。圓準達每單較圓通普快件溢價1元，對應提供專屬面 單、時效領先、直營客服、快速理賠和精準派送五大項更高質量的服務。

從市場平均溢價來看： 終端產品溢價方面，圓通在疫情期間相較同業更加穩定的網絡保供能力，疊加其服務時效、質量 的不斷改善，已在產糧區和非產糧區相較同業（韻達、申通）享有 0.07-0.14 元、0.1-0.2 元的溢 價空間。 總部單票收入方面，根據各公司月度經營數據公告口徑，22 全年韻達（2.60 元）>圓通（2.59 元）>申通（2.52 元）；23 年 Q1 韻達（2.61 元）>圓通（2.55 元）>申通（2.48 元）。圓通總部在保障攬件端加盟商收入的基礎上，單票收入較通達系中最低值仍溢價0.04-0.07元，定價優勢穩 定且可持續。

從產品的價格彈性系數來看：就同一產品而言，價格與銷量通常成反比。因此，若單票收入上升 的同時，業務量仍能取得較大正增長，則表明快遞品牌服務質量的提升以及產品結構的升級受到 了市場肯定，客戶愿意為公司產品服務質量的提升而買單。 觀察22年4月上海疫情爆發沖擊到12月“新十條”執行期間，彼時在行業價格競爭緩和背景下， 圓通在普遍月份的需求價格彈性系數為正，在價格較高水平上，表現出量價齊升的定價韌性，體 現出其產品服務的改善較充分地被客戶所認可，定價能力持續凸顯。

綜合前述分析，在行業格局未穩的分化時期，我們預計圓通在收入端的定價能力，將為公司提供 進可攻、退可守的競爭能力： 淡季，服務端的定價能力將為企業價格競爭提供更大的彈性空間和盈利安全邊際，一旦行業面臨 價格競爭，公司可用更小的盈利代價獲得份額的鞏固及提升。 旺季，服務溢價能力將為終端價格提供更大的向上提升空間，從而使企業有潛力釋放更大的盈利 彈性。

成本端控本優勢凸顯：運輸控本上限高，中轉資源先發強

1） 運輸成本：運輸資源經營效率領先，運能體系改善潛力大

圓通不斷完善運能體系建設，單票運輸成本從 2013 年的 1.41 元/件下降至 2022 年的 0.51 元/件， 降幅達 64%。運輸成本的高低主要受運輸路由、裝載率以及運力供應方式影響。圓通在運輸成本 方面有效的控本措施主要為： 優化運輸路由：加大運力統籌，綜合調度自有運力、加盟運力與社會運力，在部分區域精準調度 航空腹艙資源，減少快件中轉與回流次數。持續優化轉運中心產能建設，拓展城配中心、建包中 心輻射范圍，推進運力統籌下沉賦能，持續推廣無縫對接，動態優化路由規劃。 優化裝載率：優化干線運輸車輛裝車績效考核，提升甩掛車輛、雙邊運輸車輛、大型運輸車輛等 的占比，加強現場裝載和返程空載管理，降低空返成本，全方位提升車輛裝載票數和裝載率。

優化運力供應方式： ① 推動車輛管理智能化、線上化，實時監控車輛運行過程。建立車輛靈活調配常態機制，提升 自有車輛及社會車輛的綜合利用率，保障運力資源配置合理且保有彈性。利用運力外呼平臺， 調動社會運力資源并納入干線運輸體系統一管理，提高社會車輛利用率，減少轉包、溢價等 情況。 ② 持續提高自有車輛占比，增強公司干線運輸議價能力及線路調整能力。 ③ 完善干線運能采購體系，推動采購數字化、集中化。推廣運盟系統增強公司對中轉路由的有 效管控，通過全程監控的方式提升汽運結算效率和準確性。實時監控預警超標運價等情況， 公開透明地管理干線運價。深化推進燃油、車輛及保險的集中采購，利用規模議價能力降低 運輸環節成本。

通達系單票運輸成本從差異到趨同，圓通運輸成本實現有效追趕：結合運輸工具投資情況，圓通 在通達系中差異化地增加了飛機類航空運輸工具的投資，從而使其對自有陸路干線運輸車輛的投 入始終處于通達系中相對較低水平，一度使其單票運輸成本相對中通等競對高企。2014 年圓通單 票運輸成本高出中通 0.28 元/件。隨著圓通通過前述運能體系優化措施不斷降低自身單票運輸成本，與通達系間可比單票運輸成本也從差異化走向趨同，到 22 年中通、圓通的單票運輸成本已達 一致，均為 0.51 元/件。

網絡及收入的地理分布相對均勻，提高長期裝載效率優化上限：路由（運距、中轉次數）和裝載 率的提升是運輸成本控制的底層關鍵，二者主要受中轉運輸網絡的地理分布影響，后者又主要由 區域收入的分布決定。因此，區域收入分布的不均衡通常是長運距、低返程裝載率的底層核心原 因，而長運距和低裝載率會導致更高的單票運輸成本。 圓通收入的區域分布在通達系中相對更加均衡。2022 年圓通來源于華東、華南兩個產糧區集中區 域的收入占比之和為 61%，低于同業平均值 70%。更加均衡、分散的收入地理分部使其從東部、 南部向西部、北部運輸的返程途中有更多快遞件量支撐，裝載效率提升的自然上限更高。同時， 與收入分布對應的中轉場網絡分布也會更加均衡，從而具備更短的整體運距，路由優化的自然上 限更高。此種收入占比的地理分布均衡性在短期難以調節，進一步加筑圓通運輸成本底層優勢。

2） 中轉成本：升值性資本投入領先帶來先發優勢，精益生產理念+數智化管理促進中轉效率提 升

中轉成本方面，依托于轉運中心的自營化以及自動化設備的加強投入，圓通單票中轉成本從 2013 年的 0.74 元/件，下降至 2022 年的 0.31 元/件，降幅達 58%。相較同業，與中通單票中轉成本差 距從 2014 年的落后 0.22 元/件改善至 2022 年的領先 0.01 元/件，中轉成本控制能力大幅提升。

升值性、稀缺性資本投入領先帶來先發優勢有望逐漸體現： 升值性：相較于機器設備這類隨著技術進步而易貶值的資產，圓通早期更著重投資房屋建筑物和 土地兩項升值性的資產。以土地所有權為例，2011-2022 年間，全國工業用地成交均價上漲了 34.5%。對于同等賬面價值的土地所有權，先購買者比后買者對應更多實際擁有的土地資源。同 時，土地與建筑一經入賬，每年折舊攤銷額度相對固定，與同地價、房價一起水漲船高的租金相 比，長期更具成本優勢。 稀缺性：此外，土地、建筑屬于更加具有位置獨特性、稀缺性的資源，占據核心城市優勢中轉位 置的場地難以獲取，能構筑一定場地先發優勢。

精益生產理念和自動化、數字化與智能化融合，有望持續提高中轉效率：公司已將精益生產理念在部分轉運中心試點推廣，同時持續優化中心操作用工結構，提高中心固 定工比例以增強操作穩定性。21-22 年公司操作崗位固定工占比連續 2 年較年初提升超 25%。此 外，公司不斷用數智化手段優化生產經營過程： ① 自動化：圓通通過加大自動化設備的投入，并逐步優化設備配件，提高設備效能，改善設備 工藝的方式提高中轉的機器設備效率。2022 年公司持續加大自動化分揀設備等的投入與升級 改造，推廣機械臂、翻板機等先進設備，共布局完成自動化分揀設備 183 套。 ② 數字化：通過數字化加強對自動化設備和人員的調度管理效率，提高中轉的操作效率。 ③ 智能化：試點推廣無人化技術，實現無人供包、無人拉包，打造“無人中心”，逐步實現中 心操作從自動化向無人化轉變，全面提升轉運中心的自動化、數字化、智能化水平。 公司有望在精益生產與自動化、數字化和智能化的融合中不斷提升中轉效率。

2.組織力：組織體系優勢保障穩健經營，完善網絡管理能力強健 經營底盤

股權架構：阿里系持股保障渠道支持，國際及航空網絡布局塑造合作實 力

阿里系持股比例行業領先，渠道端受益電商平臺合作支持。截至 23Q1，圓通實際控制人喻會蛟、 張小娟夫婦合計共持有 35.4%的股份，股權較集中且結構穩定。阿里系則在 2015 年以 25.3 億元 首次完成對圓通的戰略入股后，于 2020 年再次增持圓通 12%的股份。截止 23Q1，阿里系已成為 圓通的第二大股東，合計持股 20.11%。

與傳統時效件相比，電商件更依賴于電商平臺的渠道支持。雖然目前電商已呈現多元化的特點， 但阿里仍占據電商市場最大份額，在電商快遞渠道中具有強話語權。與其他通達系相比，阿里系 持股圓通的比例遠高于中通和韻達的 8.80%和 1.99%，僅次于申通的 25.00%。

差異化的航空網絡資源布局塑造跨境電商合作實力。作為通達系中唯一擁有自有飛機資源的企業， 圓通在跨境及國際物流方面布局領先。截止 2022 年公司擁有 11 架自有貨機，國際業務已覆蓋 6 大洲，150 多個國家和地區，在全國 35 個重點口岸完成關務能力建設。

憑借跨境物流資源的獨到布局，圓通與阿里系在國內外快遞物流、國際網絡及供應鏈、航空貨運 等方面更具深度合作的實力。2018 年圓通、菜鳥、中國航空分別投資占比 14%、51%和 35%共 建香港國際機場高端物流中心發展項目，共同布局香港機場這一世界級國際物流樞紐。同時，根 據圓通速遞國際年報披露，受益于與菜鳥合作的不斷深入，其國際快遞業務量從 2018 年的 0.40 億件增長到 2021 年的 1.36 億件，3 年復合增速達到 51%，對應收入復合增速為 71%。22 年雖受 全球宏觀經濟因素及下游需求收縮影響，公司國際包裹業務量下滑 17%，但后續隨海外經濟體需 求復蘇和中國品牌崛起，長期仍蘊含較大發展潛力。

在阿里系持股領先+差異化國際及航空資源布局的雙重優勢下，預計圓通的電商快遞合作渠道將 長期具備一定保障，并有望優先受益阿里系跨境電商物流的發展。

管理體系：職業經理人專業化管理，加盟網絡穩定性提升

在組織力方面，總部管理體系的完善+加盟體系管理能力的強化將成為行業競爭精細化的背景下， 競爭格局的長期重要影響力。 總部管理體系：圓通已率先建立完善的現代化公司管理體系，引入職業經理人建立高度專業化的 管理團隊。作為國內快遞行業中較早引進職業經理人的企業，圓通自 2013 年就開始從 UPS、高 德、阿里等國內外領先企業中引進行業優秀人才，致力于打造一支年輕化、專業化和職業化的經 營管理團隊。2019 年公司引入職業經理人潘水苗為總裁，推動總部管理向全面數字化轉型。 22Q3 圓通高管團隊再次進行較大調整，新聘彭科、葛程捷等 80 后職業經理人。團隊具備良好的 教育背景，在智能技術、物流網絡運營、快遞及相關大型企業管理方面有深厚的專業基礎與豐富 的行業經驗。

在行業生產端成本競爭進入瓶頸期的情況下，快遞行業的成本費用競爭從生產端向經營端全鏈條 延伸。完善的職業經理人專業管理體系有望在行業競爭分化階段為企業的管理、運營、投資等決 策保駕護航，推動公司整體管理經營效率的提升。 測算圓通與同業的凈利差異來源，各快遞公司在銷售、管理、財務方面的費控能力差距同樣是盈 利差異的重要來源。 22 全年圓通相較中通，單票凈利低 0.06 元，單票（銷售+管理+財務+研發）四費高 0.03 元，四 費導致了其中 49%的負面凈利差異。 22 全年圓通相較韻達，單票凈利高 0.11 元，單票（銷售+管理+財務）三費低 0.06 元，三費貢獻 了其中 49%的正面凈利差異。

加盟管理體系：“扁平化+全方位賦能”提高加盟網絡管理能力，促進底層網絡穩定性提升

加盟網絡的穩定性與效率是加盟制快遞的核心網絡競爭力。圓通采用樞紐轉運中心自營化，終端 加盟網絡扁平化的運營模式，由加盟商負責快件攬收、派送、支線運輸和網點中轉環節。公司加 盟體系經歷了從粗礦擴張到扁平化+數字化+集約化管理的優化升級，網絡整體穩定性提升。 2017 年以前，圓通加盟網絡處于粗獷擴張階段?？偛恳揽考用松痰耐顿Y迅速擴張網點，在高速成 長的電商快遞市場跑馬圈地。2016 年圓通終端門店數達到超 3.7 萬個，遠高于其他通達系，助力 其迅速占領了當期 14.3%的快遞市場份額。

在經歷加盟網點數量的迅速擴張后，圓通在早期對加盟網絡的管理弊端顯露： ① 管理體系不規范，單一加盟商規模過大：早期為了快速擴張，公司未嚴格把控加盟商質量和 管控標準。雖然門店數量領跑通達系，但加盟商數量較少，導致若單一加盟商受到沖擊對公 司整體網絡穩定性的影響更大。 ② 派費下調、以罰代管擠壓加盟商盈利空間：2016 年 2 月，圓通將加盟商派費與及時簽收率掛 鉤，并加大了對淘寶投訴的處罰。每單淘寶投訴，加盟商都將面臨 50-100 元的罰款，部分加 盟商一個月經常被罰 3000-6000 元。這些加盟商本身負擔著高額的投資成本，又面臨派費降 低等問題，以罰代管模式帶來的高額罰金使生存空間進一步被擠壓。 在上述管理弊端下，總部和加盟商利益難以達成一致。加盟商的利益一旦受損，便會采取罷工等 消極措施進行反抗，進而從底層撼動圓通快遞網絡的穩定性。2017 年初，圓通北京花園橋網點因 經營不善導致網點欠薪，大量快遞包裹積壓而無人派送，引發社會輿論廣泛關注，暴露出公司前 述早期加盟體系的問題，將加盟商和資本市場對圓通加盟網絡的信心重創至冰點。 2017 年，圓通開始加盟網絡的扁平化+數字化管理升級之路。 ①加盟商與網點加大扁平化，提高加盟網絡韌性：2017 年以前，圓通的扁平化主要體現在加盟網 點數量多，單一網點負責的業務量少。2017 年以后，圓通將扁平化從網點向加盟商端深化推進， 增加加盟商數量，減少單一加盟商的業務覆蓋范圍。

22 年，圓通在網點與加盟商層面的雙重扁平化程度均已領跑通達系，平均每個加盟商承擔的業務 量為 339 萬件，每個網點承擔的業務量為 22 萬件，均低于同業平均水平。

同時，圓通前五大客戶對業績的影響始終控制在行業較低水平。2015-2022 年公司前五大客戶銷 售額占營業收入比例維持在 9%左右，網絡結構均衡，避免對部分大加盟商的過度依賴。

圓通在網點與加盟商層面的深度扁平化，使其更能有效控制單個末端網絡的異動對整體網絡的負 面影響。在應對疫情等突發事件沖擊時，能夠快速靈活調整，更能保持快遞網絡的整體協調性和 穩定性。在黑天鵝事件頻發、國內外環境面對眾多不確定性風險的背景下，圓通加盟網絡的韌性 優勢有望得到更充分體現。

3.數字化：打通全鏈路的數字化通路，定義“非直營的直營體 系”

圓通率先在通達系中推動公司的全面數字化轉型，而市場對其數字化轉型能達到怎樣的效果存在 較大分歧。我們將拆分圓通數字化轉型對公司組織力和經營力的作用路徑，試圖盡可能的結合定 性+定量的方式來理解圓通的數字化競爭力。

數字化推動從總部到終端的效率革命，打造非直營的直營體系

根據公司歷年年度報告披露，圓通自 2009 年起持續投入大量資金開發擁有自主知識產權的快遞 服務運營系統——“金剛系統”，公司以該底層數據系統為基礎，進一步開發了全鏈路管控系統， 形成了包括“管理駕駛艙”、“網點管家”、“客戶管家”、“行者系統”、“自動化分揀系統”等核心系統和 平臺，覆蓋攬收、中轉、派送、客服等全業務流程。2019 年，潘水苗上任總裁后，圓通開始推 行全網一體化、標準化體系的建設，著力打造“非直營的直營體系”。公司以提升數字化、信息 化、智能化為主線，提升內部運營的安全和效率，并為全鏈路的信息數據采集、產業鏈上下游的 信息交互提供支持和保障，致力于全面實現物流、信息流、關務流、資金流合一。

我們認為圓通的數字化將通過打通全鏈路的管理控制能力，與公司組織與經營的策略性變革結合， 在組織力方面提高總部精細化管理效率和控制力，直擊加盟網絡管理痛點；在經營力方面，提高 服務安全性、時效性與客戶體驗，增強客戶粘性，同時將成本與效率管理從總部向分部和終端延 伸。立足加盟制的靈活，實現直營式的管理，塑造真正的“非直營的直營體系”。

1） 數字化將服務質量控制和成本效率管控向終端延伸，提高加盟網絡穩定性和經營效率

加盟網絡相比直營網絡具有天然的不穩定性和弱控制力，數字化通過提高圓通對加盟商各節點的 控制力以及賦能加盟商來提高加盟網絡的穩定性和經濟性。 總部成本管理進入深水區，效率提升亟待向終端延伸： 橫向比較，到 2022 年中通、圓通兩家頭部快遞公司的運輸+中轉核心單票成本已趨于一致，分別 為 0.83、0.82 元。 縱向比較，2020-2022 年的三年間中通和圓通的單票核心成本基本維持在 0.82 元左右。表明總部 的成本管理在當前技術水平下步入深水期。 而在終端成本方面，支付給加盟商端的派費成本已成為各快遞公司單票成本的最主要來源。2022 年圓通支付給終端加盟商的單票派費總成本（單票派送服務支出+單票網點中轉費）為 1.48 元， 占總成本的 64%，超過包括總部核心單票運輸、中轉成本在內的其他各項成本之和。 因此，快遞企業要想進一步提升全鏈路的價格競爭力，就要加強對快遞包裹在“攬轉運派”各環 節的控制，將成本管理向下、向報表盲區延伸，向終端加盟網點前置。

但是加盟商與總部運營主體的獨立性、加盟商更低的成本規模效應以及數智化水平，使總部對終 端的成本管理困難重重。圓通的數字化有望通過賦能加盟商以及增強對加盟網絡的控制力來找到 破局之路，從而率先建立起領先的終端成本效率優勢，為后續全鏈路的彈性定價創造空間。 加盟商的成本主要包括快遞員的收派費、網點場地租金、分揀操作及支線運輸成本、網點日常管 理費等。 對于快遞員的收派費，七部門在 2021 年 7 月聯合出臺《關于做好快遞員群體合法權益保障工作 的意見》后，單個快遞員的人工成本剛性進一步提升，依靠單一形式壓低快遞員派費收入的控本 方式難以為繼。圓通開發的行者系統能夠實現總部對全網快遞收派送及快遞員的追蹤、調度和管 控，為快遞員提供建議收派送路徑。行者系統在打通了總部與快遞員的信息通路的同時，也有望 通過提高快遞員收派送效率來降低網點人工成本。 對于網點日常管理費，公司通過網點管家實時監控加盟商的訂單狀態、操作過程、硬件及人員狀 態等信息，并設置了可量化的考核指標體系。通過數字化管理工具對加盟商財務系統、運營系統、 管理系統等進行賦能提升，提高加盟商管理運營決策的及時性、準確性，全面提升加盟網絡管理 能力和綜合競爭力。公司還通過推進智能客服應用，加強統一客服建設，降低加盟商客戶服務投 入及成本。

對于分揀操作及支線運輸成本，公司在全網全面推廣小型智能化分揀系統，拓展共享建包中心輻 射范圍，并推進前置分揀、差異化建包、驛站直送等新配送體系建設，加大加盟商運力統籌范圍 及密度，支持加盟商降低分揀操作和中轉運輸等各項運營成本。圓通還在 2022 年進一步推出標 準化操作系統，嚴格管理末端車輛裝載率、派送人員人均效能等重要指標，有效降本增效。

2） 提高總部對快遞業務流程各節點控制力，通過精細化管理促進全網一體降本增效。

前一輪技術升級與成本規模效應給總部帶來的成本下降紅利耗盡，快遞行業步入精細化的主動型 成本管理階段：2018 年及以前，三通一達的平均業務量每增加 1 億件，其平均可比核心單票成本 （運輸+中轉）可下降 0.01 元。而到 21 年，三通一達平均業務量每增加 1 億件僅能使其平均核 心單票成本下降 0.0007 元。單位業務量增加帶來的成本降幅顯著收窄，表明單純依靠業務量的 增長獲取成本的自然下降的模式難以為繼，行業走向精細化的成本管理階段。 服務質量已提升至標準化水平，快遞服務走向高質量發展階段：2019 年以前全行業服務有效申 訴率高，服務改善空間大，企業可以通過較小的投入獲得較大的服務質量提升。到 2019 年，快 遞全行業現有業務的有效申訴率已經控制在 0.5%以下，已基本實現客戶對時效與安全性的最基 本要求，服務提升的邊際難度增加。快遞服務走向高質量發展階段，面臨時效性、安全性與便捷 性的極致提升挑戰。

在快遞行業成本管理及服務質量提升進入瓶頸期的背景下，我們認為圓通有望通過數字化和智能 化進行技術的迭代升級，通過精細化管理促進全網一體降本增效，從而率先帶動其總部成本的邊 際下移與服務質量的進一步提升。 服務質量方面：數字化使圓通能夠持續完善聯動的時效管理體系，明確業務各環節的主體責任， 提高服務的時效性和安全性。管理駕駛艙等數字化工具能夠細化公司對快件全程的分段管理，從 而細化對各環節的時效控制以及責任落實，2020 年、2021 年和 2022 年客戶投訴率分別同比下 降 19%、30%和 10%，公司綜合服務質量不斷提升。 在運輸環節，圓通持續優化覆蓋全網車輛、駕駛員的智能監控系統，實時調整快件中轉路由，提 高路由直達率，改善干線運輸時效。在中轉環節，提高車輛到達和轉運中心操作的準時、準點銜 接，減少快件中轉滯留時間，縮短中轉時長。在總部與終端的收派交互環節，強化轉運中心與末 端網點的聯動管控，集中改善轉運、簽收環節影響時效的各項因素，優化末端網點攬派效率。綜合各環節時效提升的效果，2021 和 2022 年公司快件全程時長分別同比進一步縮短約 6 小時、 1.38 小時，快件整體時效水平不斷提升。

服務體驗方面：公司的客戶管家包括智能客服、直通總部、多平臺打單發貨、全鏈路跟蹤、自助 充單、業務分析等多項功能，且根據客戶反饋高頻迭代。 1） 圓通的人工客服與智能客服雙管齊下，智能客服的即時回復、即時處理功能減少了客戶問題 訂單的延誤和積壓，做到常規問題秒解決，復雜問題轉人工，良好的改善了客戶體驗。 2） “直通總部”功能按照急件加急、高價物品催件、理賠爭議、超時等標準，圓通商家客戶可 以在“客戶管家”端直接聯系總部直營客服處理快件問題，專人對接、解決、反饋、一單到底， 極大的提升了大客戶的服務體驗和粘性。 3） 針對新客戶通過客戶管家 APP 直達補貼，精準釋放銷售政策，相對與以前通過加盟網絡層 層下放補貼政策的模式，客戶管家增強了總部對終端價格政策的把控力和執行力。

成本控制方面： 運輸成本：快遞行業的自有車輛干線運輸成本主要由路橋費、燃油費、駕駛員工資、運輸工具的 折舊等構成。一方面，參考中國物流與采購聯合會發布的《2021 年公路貨運行業重點企業經營 情況調查報告》，2021 年自有車隊企業干線長途運輸成本中，路橋費、燃油費的占比遠高于其 他項目，分別占 32.1%、30.1%。另一方面，與駕駛員工資、運輸工具折舊等相對剛性的成本相 比，路橋費與燃油費也更具成本改善彈性。 因此，圓通數字化對于運輸成本的核心改善將主要通過三條路徑實現： ① 優化干線路由→減少車輛經過的收費站點→減少路橋費總額 ② 優化干線路由→拉直路線、減少快件中轉、回流次數→縮短實際運輸里程→減少燃油費總額 ③ 優化車輛資源調度→提高裝載率→降低單票運輸成本 對于路由優化，數字化使公司能夠通過自主研發的信息化平臺進行路由管控，根據不同線路的件 量規模、轉運中心分布情況、處理能力以及干線運輸能力等因素，在綜合考慮成本與時效平衡的 基礎上，持續優化調整路由設計。公司金剛核心系統會在每一單快遞攬收時從備選路由數據庫自動挑選適合的路由，各轉運中心按照系統生成的路由執行快件的中轉運輸。根據公司年報披露， 圓通的路由直達率持續提升，快件中轉與回流次數明顯減少。

對于車輛資源調度的優化，數字化工具使公司可以實時監管轉運車輛使用情況，統一合理調配運 力資源，提高自有車輛及社會車輛的綜合利用率，助力全網運力共享。通過對運力資源的精準調 度和把控，公司持續優化干線運輸裝車績效考核及激勵機制，強化現場管理和返程營銷，從而提 高干線運輸車輛裝載率，有效管理單票運輸成本。2020、2021、2022 圓通干線運輸車輛單車 裝載票數同比分別提升約 28%、20%和 12%。

中心操作成本：快遞行業的中心操作成本主要由中轉操作人員的人力成本、轉運中心場地和設備 的折舊攤銷構成。其中，人力成本在中轉環節占比最高，2022 年單票折舊及攤銷成本、單票人 力及其他成本分別約0.05元、0.26元，占單票中轉總成本的比例分別約為17%、83%。其中， 場地、機器設備的折舊攤銷總額和操作人員人均薪酬具有剛性。因此數字化對于中轉環節的成本 優化將主要通過兩條路徑實現： ① 提高人均效能 →減少單位業務量增加所需增加的人員數量→降低中轉環節單票人力成本 ② 提高人均效能→提高單個轉運中心場地處理的快遞業務量→降低中轉環節的單票折舊攤銷成 本 而人均效能的提升，則主要靠優化人員的調度管理、提高自動化和智能化設備的投入來實現。因 此，在中轉環節，數字化最能發揮成本優化作用的地方，就是通過提高人員調度管理效率，來促 進人均效能的提升。

目前，圓通在中轉環節將數字化與精益生產理念結合，細化轉運中心管理顆粒度，實現中心崗位 效能精細管控。公司通過智能排班系統科學、合理安排用工需求，并全面實施管理人員績效、崗 位人員計件等考核與激勵，優化工序效能。公司將數字化的人效管理與自動化設備的投入結合， 2019、2020、2021、2022H1 促進轉運中心人均效能同比分別提升約 15%、36%、12%和 5%。 結合對圓通中轉環節單票折舊攤銷和人力成本數值的測算，雖然圓通單個自營轉運中心年處理的 快遞業務量穩步提升，從 2017 年的 0.79 億件大幅提升至 2022 年的 2.36 億件，但其單票折舊 及攤銷成本總體呈上升趨勢，主要系公司仍持續投入場地、設備等資本開支，導致折舊攤銷總額 增長較快所致。除 22 年受疫情影響單票折舊攤銷與人力成本均上升外，圓通過去單票中心操作 成本的下降主要由單票人力成本的下降拉動。

隨著未來公司資本開支放緩、人效管理能力進一步增強，通過數字化系統與自動化設備的結合使 用，預計公司對單票折舊及攤銷成本的控制效果將逐步顯現，同時單票人力成本仍將作為中轉環 節最大的成本優化來源。我們預計 2023-2025 年中轉環節單票人力成本將分別下降 0.01、 0.015 和 0.015 元/件，單票中轉折舊及攤銷成本的上漲幅度將得到有效抑制，合計的單票中轉操 作成本有望分別達到 0.30、0.29 和 0.28 元/件。