運(yùn)動鞋行業(yè)專題研究：運(yùn)動鞋制造商，成全品牌，成就自我.pdf

運(yùn)動鞋行業(yè)專題研究：運(yùn)動鞋制造商，成全品牌，成就自我。行業(yè)概述：運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)規(guī)模、價值鏈與商業(yè)模式 19年全球運(yùn)動鞋銷售額超1200億美元，預(yù)計22-25年CAGR為8.8%。其中，運(yùn)動休閑鞋、專業(yè)運(yùn)動鞋占比60%和40%，預(yù) 計22-25年CAGR均為高單位數(shù)。運(yùn)動鞋價值鏈遵循“出廠價：批發(fā)價：零售價=1:2:4”關(guān)系。運(yùn)動鞋服產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)垂直分工 經(jīng)營模式。國際品牌采用品牌運(yùn)營與制造相分離模式。制造環(huán)節(jié)呈現(xiàn)“臺韓接單、東南亞生產(chǎn)、運(yùn)往歐美” 三角貿(mào)易模式 。制造商主要采用三類經(jīng)營策略：一是聚焦量大的中低端鞋款，建立成本優(yōu)勢；二是研發(fā)量少的高附加值鞋款，建立技術(shù)優(yōu) 勢；三是向上游垂直整合，強(qiáng)化自身競爭要素，并賺取上游利潤。

回顧歷史：運(yùn)動鞋生產(chǎn)幾輪外遷的同與不同

運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)外遷分為四個階段，早期以歐洲、日本為主要產(chǎn)地，1970年代訂單向中國臺灣、韓國轉(zhuǎn)移，1980年代產(chǎn)能向中 國大陸、東南亞轉(zhuǎn)移，08年以后又從中國大陸向東南亞轉(zhuǎn)移。促使制鞋業(yè)外遷主要有幾個因素：遷出地工人工資快速上漲 、勞動力供給不足、面臨貿(mào)易保護(hù)主義、本幣快速升值。由于日本制造商為OEM模式，在產(chǎn)能外遷的同時丟失訂單。而中 國臺灣、韓國企業(yè)僅外遷產(chǎn)能，訂單仍掌握于手，主要因?yàn)榭偛堪l(fā)展為研發(fā)中心、實(shí)現(xiàn)向ODM轉(zhuǎn)型，具備高標(biāo)準(zhǔn)快速擴(kuò)產(chǎn) 的能力，以及國際品牌在中國大陸的“在地化”策略失敗。

競爭格局：集中度高、格局穩(wěn)定，回顧份額轉(zhuǎn)移因素

Adidas、Nike運(yùn)動鞋產(chǎn)能基本分布在越南、印尼、中國大陸和印度。頭部運(yùn)動鞋制造商產(chǎn)能區(qū)域分散度存在差異。中國大 陸、越南供應(yīng)鏈配套較為完善，而緬甸、柬埔寨、孟加拉等地“在地化”程度較低。由于產(chǎn)能的集中可能會導(dǎo)致風(fēng)險的集中 ，以及某個區(qū)域工資漲幅過快、面臨招工難問題，預(yù)計未來運(yùn)動鞋產(chǎn)能的區(qū)域分布將更為均衡。Nike、Adidas運(yùn)動鞋制造 商集中度很高，在過去幾年集中度逐步提升，并且競爭格局較為穩(wěn)定。歷史上導(dǎo)致訂單份額轉(zhuǎn)移的因素：中國臺灣、韓國分 別選擇中國大陸、印尼外遷產(chǎn)能，文化優(yōu)勢使得臺企工廠高效運(yùn)轉(zhuǎn)、快速復(fù)制；豐泰利用不同區(qū)域優(yōu)勢，在產(chǎn)能外遷的同時 保持總產(chǎn)能穩(wěn)健增長，與客戶需求增長保持匹配；裕元面臨中國大陸工廠管理困局，同時啟動多元化發(fā)展分散精力，總產(chǎn)能 持平丟失增量訂單；Flyknit等新技術(shù)的誕生對原有競爭格局造成沖擊；生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定的制造商有望獲得訂單的傾斜。