美的人力資源信息化、數字化的歷程回顧

美的人力資源信息化、數字化的歷程大概可以分為四個階段，分別是：基礎事務支撐、專業體系運作支撐、人才與員工服務、全球一體化支撐。

1.基礎事務支撐(2005 年以前)

這一階段，美的人力資源主要做的基于業務經營需要的人事(員工關系、員工入離職、勞動合同簽訂等)、工資發放、社保購買之類的基礎事務性工作。 什么職群職種、職級職等、薪酬帶寬、薪酬預算、績效管理等體系和標準都還是沒有影的事。 系統則是由美的信息科技公司(賽意的前身)開發的兩個系統，一個是人事系統，一個是工資系統。兩個系統都是 C/S 架構，需要客戶端下載安裝。 2000 年美的營收過百億，2002 年突破 150 億，集團人力資源部意識到，公司業務發展較快，人力資源管理水平已經不能滿足業務發展和應對復雜管理的需要了。能夠有這個意識，仍然得益于美的人才引進與培養機制。盡管那個時期，中國民營企業普遍人力資源管理水平都不太高，專業性不太強，但美的集團人力資源部已經有人大第一屆人力資源管理專業的畢業生在這里工作了六七年。 集團人力資源部在 2003 年年底確定推動人力資源管理提升項目，準備選擇咨詢公司+IT實施公司組合的合作伙伴，在那個時候就有管理標準要通過 IT 落地固化的意識，也算是比較超前的吧？ 經過多輪角力，最后在 2004 年 10 月份與中標的“雙信”團隊正式啟動管理咨詢+IT 落地的人力資源管理提升項目。

參與這個項目的團隊是比較豪華的，美的集團參與項目的主力后來基本都成了高管，即使是當時才畢業一兩年的小姑娘，后來都成了上市公司的 HRD。“雙信”團隊的主力也不差，咨詢公司中有寶潔背景的博士、重點大學的MBA 畢業生，非常專業，后來這些人有的創業，有的成了大企業高管。合作的軟件實施公司也不乏北大、清華的高材生，項目組成員有的成了企業 CIO，有的在互聯網大廠發展得很不錯。經過一年的努力，承載著咨詢成果落地使命的新的 HR 系統于 2005 年11 月份正式在試點單位上線使用。 通過這一項目，將美的集團的組織、職位、薪酬、績效體系建立起來了，形成了集團級標準，奠定了美的集團人力資源專業化發展的基礎。

2.專業體系運作(2005-2012)

自 2005 年 11 月試點單位上線之后，再用了半年時間推廣，新的HR 系統覆蓋到全國各地的生產基地。自此，美的集團人力資源管理全面進入專業體系運作階段。不過這里有一個插曲，由于“雙信”團隊中的軟件公司發生業務調整，支持不力，在2007 年換掉了原來的系統。 這一次沒有涉及業務管理的變化，主要是系統和長期合作伙伴的選擇問題。對比的是國內軟件廠商與國外的 oracle ebs hcm、Peoplesoft hcm。 oracle ebs 的匹配度和用戶體驗確實比較差，Peoplesoft 還是不錯的，但當時已經被oracle 收購，有傳聞 oracle 會用 ebs HCM 整合 peoplesoft，所以也不敢用，最終仍然選擇了國內的軟件廠商合作。 當然，還有另外一個因素，美的在快速發展過程中，專業體系運作支撐上，除了組織、職位、薪酬等相對比較標準外，績效管理、人才管理等還是有非常多的個性化需求的，而當時的套裝軟件人才比較稀缺，不好找，而且貴。

這一次系統切換比較順利，主要是因為上一次人力資源管理提升項目中形成了比較完善的組織、職位、薪酬相關的標準，無形中打好了主數據的基礎。同時，新舊系統切換時，數據遷移及初始化整理得比較徹底，所以這一次切換的時候，數據可以完整地遷移到新系統。因此，給大家一個建議，一定要重視初期的核心人事系統的基礎數據標準建立，這個基礎打好了，未來其他的績效、招聘、培訓等系統建設的時候，才不會亂。2009 年之后，重點圍繞著績效管理下功夫，先是干部責任制考核，接著是全面矩陣式考核，也開始使用招聘系統，自此校園招聘、社會招聘全面線上化。2011 年啟動了 HR-BI 項目，在招標之前，已經將指標體系梳理得很清晰，RFP 寫得很詳細。將人力資源分析體系歸為內部勞動力市場、人力資本管理、人力資源運營管理、信息與知識管理四大類別。

這個項目是跟當時的四大之一的咨詢公司合作的，咨詢公司反饋，這是他們做BI 業務以來，見到的最詳細的 RFP，從來沒有哪個客戶在項目開始之前能有這么體系的思維。HR-BI 系統于 2012 正式上線，到現在大部分的分析主題和指標體系都還在使用，只是后來換了自研的大數據平臺，做了技術上切換，并且基于業務發展的需要，更新了部分分析主題和指標。

3.人才與員工服務(2012-2017)

如果說前面兩個階段，都是基于第三方軟件+定制開發為主，是比較傳統的軟件工具支撐管理需要的階段。這第三個階段可以說是受互聯網、移動互聯網影響比較大，逐步走向自研為主的階段。 大家都知道，這一階段美的實施 632 變革，但人力資源系統一直是的，從“一個美的，一個體系，一個標準”的角度，人力資源一直都是符合的。所以，在“632”的階段的流程梳理對人力資源體系影響較小，主數據也主要是與財務的標準和口徑統一。 基于對人才的越來越重視，在專業上，重點實施了人才管理系統，以支持美的“航系列”的人才分層培養與人才梯隊建設。同時實施了在線學習系統，叫“美課”。在 2014 年以后，重點是在員工服務上面做了較多的移動互聯網應用，員工體驗得到非常大的改善。 基于美信的員工自助服務是美信推出來得到普遍認可的第一個應用場景，特別是一個“美的人生”小應用對大家的觸動很大。當時方洪波非常認可這種體驗的改變，忍不住在朋友圈分享自己的“美的人生”。

除了這個針對全員的員工自助服務應用之外，基于全員參與精益生產改善、一線管理透明化、生產工人績效管理支撐的訴求，還做了一個專門針對車間員工的移動應用，叫“美+”。通過美+，一線員工可以對一線管理提出反饋意見，由專門團隊負責跟進解決，信息直達事業部總經理和集團人力資源部，整個處理過程是透明的，確保形成閉環。員工反饋意見是可以匿名的，有廠長級別的管理人員因為給反饋意見的施加壓力而被撤職。要讓一線管理透明化，必須從上到下有決心才行，不然沒有員工敢說真話。員工針對車間現場提出的小改善意見，被采納了會有積分，積分是可以兌換禮品。這也算是讓看得見炮火的人有發聲的渠道。 在美+中，還實現了跟一線工人工資直接掛鉤的績效管理，美的叫“葡萄圖”績效管理，不同顏色的葡萄代表的當天的績效表現，員工可以根據這個計算自己當天可以得到多少工資。之后，在 2016 年，又推出了彈性福利平臺“美福”。在這里就不展開敘述和呈現了。

4.全球一體化支撐(2017 以后)

自 2017 年開始，美的集團人力資源啟動了新一輪 HR 業務轉型及數字化轉型，基于以員工為中心的理念全面重新梳理 HR 業務流程、機制，并從 0-1 自研建設HR 數字化產品，提升員工、管理者體驗及 HR 工作效率。 我認為對于大多數企業而言，遠沒有到這個發展階段，沒有必要開展自研，但可以考慮借鑒以員工為中心的業務流程、機制及數字化工具的全面優化完善，提升員工體驗、HR 工作效率及專業能力。 對于學華為、美的等標桿的小伙伴們拋幾個觀點，希望對大家有所啟發：標桿學習是以他人之“史”，照亮自己的過程。學習標桿是為了看清自己，成就自己，而不是成為學習的對象。 無論是學華為，還是學美的，都要從其發展歷史中審視自己，自己現在的發展階段，放到華為、美的的發展歷史中，是在哪一個階段？他們在這個階段所面臨的環境跟現在有什么不一樣？他們面臨的哪些問題跟我現在面臨的一致，哪些是不一致的？他們的哪些舉措我們可以借鑒，哪些則需要根據當前的環境差異做出調整？

比如說：美的做移動化，是通過自研實現的，因為美的走在前面，當時還沒有好的移動應用產品，自研的投入是巨大的，這就是做先進的代價。你現在做移動化，就沒有必要自研搞個類似“美信”這樣的東西了，現在這方面成熟的產品不少了，效果都還不錯，你再去搞自研，就是浪費，而且并不先進了。 學習之后，還是要形成自己的思考和沉淀。比如：做 HR-BI 之前，我們外出考察交流了一圈，發現大多數企業盡管用了 BI 的軟件，但仍然是當作傳統報表在用。這不是我想要的BI，于是我自己買書看，上網找資料，整理了一套自己的方法和模板，與人力資源部門的同事一起外出封閉討論三天，得出的分析主題和指標體系。