美的給科陸電子帶來了什么？

我認(rèn)為美的給科陸帶來的改善可以分為公司治理和業(yè)務(wù)協(xié)同兩大方面：

1.公司治理的改善

1）資產(chǎn)負(fù)債表的改善：拓寬融資渠道，減少財務(wù)費用支出。電網(wǎng)和儲能業(yè)務(wù)都具有工程性質(zhì)，客戶為確保采購設(shè)備的性能安全，往往會對產(chǎn)品進(jìn)行一段 時間的運行測試才會進(jìn)行驗收。以電力客戶為例，一般按照“181”或“361”付款方式付款， 即合同簽訂后電力公司客戶支付 10%或 30%的預(yù)付款，產(chǎn)品交付驗收合格后一定時間內(nèi)再 付貨款的 80%或 60%，剩余 10%的貨款為質(zhì)保金。因此對于科陸電子來說，每一個項目公 司都需要提前墊資且回款周期較長，導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款常年處于高位，且較高的資金壓力也 帶來了高資產(chǎn)負(fù)債率，2022 年上半年科陸電子資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了 90.41%。

高負(fù)債導(dǎo)致了科陸的高利息費用支出，2018 年至 2022 年上半年公司利息費用占營業(yè)收入 的比重平均達(dá)到了 10.7%。

我們認(rèn)為美的參與定增為科陸提供了一次性的流動資金幫助，從而可有效降低公司的資產(chǎn) 負(fù)債率和利息費用支出。參照 2020 年美的收購合康新能后，合康新能的資產(chǎn)負(fù)債率出現(xiàn)了 明顯下降，2021 年合康的資產(chǎn)負(fù)債率由 2019 年的 38.07%下降至 26.44%，利息費用支出 也相應(yīng)快速減少，2022H1 合康的利息支出僅為 319 萬，占營業(yè)收入比例由 2018 年的 4.23% 下降至 0.52%。

2）營運效率的提升：數(shù)字化平臺提高公司運營效率。近兩年來，科陸為了聚焦智能電網(wǎng)、儲能等主業(yè)，開始對公司非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離。隨著各 類子公司的剝離，科陸出現(xiàn)大批應(yīng)收賬款、長期股權(quán)投資和商譽等資產(chǎn)減值項，導(dǎo)致公司大 幅虧損。我們認(rèn)為目前科陸所處的階段與 19、20 年的合康新能相似，正處于剝離外圍業(yè)務(wù)、 整理聚焦核心主業(yè)的陣痛期。我們認(rèn)為隨著外圍業(yè)務(wù)的剝離，公司有望進(jìn)一步專注主業(yè)，改 善經(jīng)營能力。

近幾年來，美的集團(tuán)一直在推動全面數(shù)字化和全面智能化的深度轉(zhuǎn)型，以美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平 臺、美云銷平臺、IoT 生態(tài)平臺三個業(yè)務(wù)中臺，來支撐用戶全價值鏈數(shù)字化卓越運營，所有 的業(yè)務(wù)、流程、模式、工作方法，運營與商業(yè)模式，都通過軟件和數(shù)字化來驅(qū)動。全面數(shù)字 化流程的搭建推動了美的內(nèi)部全鏈條的效率深挖。因此對于科陸而言可以借鑒美的數(shù)字化 效率提升經(jīng)驗，在研發(fā)、采購、生產(chǎn)等多方面進(jìn)行營運效率的提升。

合康新能在進(jìn)入美的體內(nèi)后努力踐行了美的集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈、全產(chǎn)品線化的精細(xì)化管理理念， 加大了智能生產(chǎn)線的投入，逐步構(gòu)建數(shù)字化的全產(chǎn)業(yè)鏈及柔性智能制造能力。因此我們觀察 過去兩年中合康新能的營業(yè)周期、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較之前都有了比較明顯的改善。 我們認(rèn)為科陸電子進(jìn)入美的體內(nèi)后，有望通過借助美的的生產(chǎn)制造經(jīng)驗，和合康新能一樣實 現(xiàn)公司經(jīng)營效率的整體提升。

3）公司文化的融合，提高執(zhí)行力。我們認(rèn)為美的完成收購科陸后有望對科陸的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)一步進(jìn)行梳理，同時對科陸的經(jīng)營 架構(gòu)管理體系進(jìn)行全方位改革。美的集團(tuán)在收購合康新能后第一時間任命了集團(tuán)內(nèi)擁有豐 富財務(wù)經(jīng)驗的葉劍進(jìn)入合康新能擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，隨后董事長伏擁軍、總經(jīng)理寧裕也在 5 月進(jìn) 入合康新能履職。我們認(rèn)為美的在收購和定增事項完成后將有很大可能對科陸財務(wù)、管理人 員進(jìn)行更換，有利于更好掌握和調(diào)整科陸的經(jīng)營、財務(wù)狀況，提供公司決策的執(zhí)行力，也更 加有利于企業(yè)文化的融合。

2.業(yè)務(wù)層面的協(xié)同

1）補充流動資金，助力儲能業(yè)務(wù)開展。。正如我們在前文提到的，科陸的儲能業(yè)務(wù)是重資產(chǎn)模式，前期墊資會很重，1GWh 產(chǎn)能對應(yīng) 15 億收入，大約需要超過 10 億（70~90%）墊資，美的若能為科陸提供日常周轉(zhuǎn)資金，將 有利于科陸進(jìn)一步擴(kuò)大電網(wǎng)和儲能項目的接單規(guī)模，從而加速公司發(fā)展。美的作為傳統(tǒng)制造 業(yè)龍頭，具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流和完善的財務(wù)體系，因此或還可以為科陸提供更多日常資金周轉(zhuǎn) 支持。參照格力收購盾安后，為了支持盾安優(yōu)化財務(wù)管理、融資渠道及融資方式，格力電器 的控股子公司珠海格力集團(tuán)財務(wù)責(zé)任有限公司為盾安環(huán)境提供了 10 億元的授信額度。

和流動資金的保障一樣，美的集團(tuán)也可以為科陸進(jìn)行資信背書。美的集團(tuán)作為全球知名的制 造企業(yè)，在全球范圍內(nèi)具有一定的產(chǎn)業(yè)地位，可以為科陸的生產(chǎn)、交貨、資金進(jìn)行資信背書， 有利于科陸未來儲能業(yè)務(wù)的客戶開拓。

2）原材料的統(tǒng)采，降低成本。參考合康新能，在美的入主之后不斷增強全集團(tuán)采購協(xié)同能力，對于科陸而言，同樣可以發(fā) 揮美的在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，實現(xiàn)采購成本的下降，實現(xiàn)進(jìn)一步的降本增效。除此除 此以外，美的集團(tuán)對于各產(chǎn)業(yè)鏈的核心零部件多有布局，如新能源汽車的電動壓縮機(jī)、電機(jī) 等核心零部件。我們認(rèn)為未來美的集團(tuán)不排除為了儲能業(yè)務(wù)的發(fā)展布局核心電芯部件的可能， 從而進(jìn)一步提高美的與科陸的業(yè)務(wù)協(xié)同。

科陸可以為美的補全儲能領(lǐng)域大儲、工商業(yè)儲能的版圖，美的也可以為科陸帶來經(jīng)營效率改 善和全方位的業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。那么對于科陸而言，如果進(jìn)行全方面的內(nèi)部挖潛，科陸原有主 業(yè)擁有多少的利潤空間呢？ 將同樣以電表業(yè)務(wù)為主業(yè)的林洋能源與科陸電子相比較，從電表業(yè)務(wù)的毛利率來看兩個公司 較為相近。但由于各項費用和減值的原因，導(dǎo)致科陸的銷售凈利率顯著低于林洋能源。假設(shè) 美的集團(tuán)入主后科陸的業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)扭虧，假設(shè)科陸智能電表業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)銷售凈利率 10%，則約 25 億的收入將為科陸每年穩(wěn)定貢獻(xiàn) 2.5 億利潤。

不論是從資金層面，還是從管理、效率、人才方面，未來美的入主都有望為科陸帶來財務(wù)、 經(jīng)營、成本管控、盈利能力等多方面的改善；而科陸的入局為美的儲能業(yè)務(wù)補全了大儲的缺 口，未來有望和合康攜手推動美的綠色能源業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。