海外商業銀行并購現狀與案例復盤

自 2008 年全球金融危機以來，歐元區的銀行并購活動受到抑制。

1. 美國商業銀行并購交易

美國商業銀行并購案例具有多面性。多年來，眾多銀行借助并購快速進入新區域拓 展分支網絡、整合金融產品與服務，在多元化經營模式下業務與市場迅速擴張。在動因 層面，20 世紀期間，監管環境歷經變遷，銀行合并活動乘勢而起，成為推動美國金融行 業深度整合的關鍵力量。1999 年，《格拉斯—斯蒂格爾法案》廢止，激發美國銀行業收 并購浪潮，催生出美國銀行、摩根大通等金融巨擘，從宏觀層面重塑了美國銀行業的市 場結構與競爭格局。在區域層面，大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）收購德克薩 斯商業銀行（Texas Commerce Bank）以及紐約銀行（ Bank of New York）轉型成為領先 的信托公司的合并案例，作為銀行業格局微觀演變的典型代表，亦為該時期銀行業的發 展態勢提供有力注腳，展現了區域性銀行通過整合實現協同發展的路徑探索。

不同時期美國銀行業中主要的產生戰略調整影響的并購交易多為吸收合并。時間維 度上呈現階段性波動，20 世紀 90 年代末至 21 世紀初美國經濟處于繁榮階段，銀行通 過并購擴大規模、拓展業務范圍以增強競爭力，出現一波并購潮；而 2008 - 2009 年金融 危機期間，又出現多起并購，如美國銀行并購美林證券、富國銀行并購美聯銀行等。主 體維度上以大型銀行主導為主，美國銀行、摩根大通、富國銀行等大型銀行在并購交易 中表現活躍，成為主要的并購方；被并購方則主要分為困境驅動型以及業務協同型，如 美林證券在 2008 年因次貸危機遭受重創，面臨巨大的流動性風險和資產減值損失，故 被美國銀行收購，而富利波士頓金融公司在新英格蘭地區擁有強大的業務基礎和客戶網 絡，與美國銀行的全國性業務布局形成互補，故由美國銀行予以收購；通過并購實現地 域擴張和客戶資源共享，近期第一資本收購探索銀行后，在業務拓展和客戶群體擴大方 面取得顯著成效。交易價值維度上規模差異顯著，受被并購方的資產規模、業務范圍、 市場地位以及并購方的戰略意圖等因素影響。監管維度上政策的支持與限制均對并購產 生影響，在 20 世紀 90 年代，監管機構對銀行跨州經營和業務多元化的限制逐漸放寬， 為銀行并購創造了更有利的政策環境；2008 年金融危機之后，監管機構則加強了對銀行 并購的審查和監管力度，更加注重金融穩定和消費者權益保護，全球銀行業并購活動有 所放緩。

美國銀行業交易增長勢頭持續。2024 年一季度期間銀行并購領域共記錄 26 筆金融 交易，交易總額達到 10.8 億美元，較 2023 年同期的 20 筆交易、合計總額 4.328 億美元 相比，交易數量和交易總額均顯著增長。2024Q1 的增長趨勢在 2024Q3 得以延續且進一 步加速，三季度共記錄 33 筆交易，交易總價值攀升至 49.2 億美元。截至 2024 年 9 月 30 日，美國銀行業已完成 93 項戰略收購，總價值達 114.2 億美元，并購整合對于重塑 其銀行業格局不可或缺。

1.1. 案例分析——美國銀行并購美林證券

2008 年 9 月 15 日，雷曼兄弟申請破產保護，美林證券深陷次貸危機泥潭，面臨嚴 重的流動性危機和資產減值壓力，美國銀行以總價約 500 億美元的全股票交易宣布收購 美林證券，最終于 2009 年 1 月 1 日正式完成對美林證券的收購。美國銀行通過此次并 購逐漸實現從傳統商業銀行到綜合性金融服務巨頭的轉型。 并購前，美國銀行在傳統商業銀行業務領域根基深厚，擁有龐大的零售客戶網絡， 在零售存款、住房貸款、信用卡等業務方面具有顯著的市場份額，整體財務較為穩健， 但在投資銀行業務方面相對薄弱，缺乏在復雜金融衍生品交易、高端企業并購咨詢等領 域的深度布局和專業能力；而美林證券則擁有頂尖的投資銀行團隊，在證券承銷、并購 咨詢等業務上具有較強競爭力，由于過度涉足次貸相關金融產品，其財務狀況急劇惡化。 并購后，美國銀行借助美林證券的全球業務網絡和客戶資源，迅速拓展國際市場業務， 尤其在歐洲和亞洲等重要金融市場的業務布局得到顯著加強，其投資銀行業務在全球范 圍內的市場份額亦大幅提升，證券承銷業務排名顯著上升。

1.2. 案例分析——第一資本并購探索銀行

2024 年 2 月 19 日，第一資本以 353 億美元的交易價值完成對探索銀行的并購，該 起并購促進了第一資本與探索銀行的業務整合和協同發展。 并購前，在業務層面，第一資本憑借先進的數據分析和金融科技能力，在信用卡市 場推出了一系列具有創新性的產品，精準定位不同客戶群體，實現了較高的客戶活躍度 和忠誠度，而探索銀行長期專注于信用卡業務，客戶群體忠誠度相對較高，并且在信用 卡風險管理、客戶服務等方面積累了豐富經驗；在財務層面，第一資本資產負債表保持 穩健，資本充足率維持在行業合理水平之上，盈利能力較強，凈利潤連續多年實現穩定 增長，主要得益于其高效的風險管理體系和精細化的成本控制措施，而探索銀行盡管整 體財務狀況良好，但受限于業務單一性和市場競爭加劇，其在業務增長速度和市場拓展 方面面臨一定瓶頸，資產規模增長放緩，盈利能力提升空間有限，亟需尋找新的業務增 長點和發展機遇，以突破當前困境。并購后，第一資本業務規模擴張、資產規模提升， 利用探索銀行的客戶數據和風險管理經驗，結合自身數據分析模型，在評估客戶信用風 險上進一步提高精準度，降低不良貸款率，同時信用卡發卡量和激活率提高、業務效益 增強，市場份額大幅增加，助力鞏固其在零售金融領域的頭部地位。

2. 歐洲商業銀行并購交易

自 2008 年全球金融危機以來，歐元區的銀行并購活動受到抑制。大多數并購活動 集中在本國內，且收購方通常是規模較大、財務狀況較好的銀行，被收購目標則是規模 較小的銀行。跨境并購雖有發生，但相對較少，多數基于先前的金融聯系和地理鄰近性，主要集中在少數幾個歐元區國家之間。近期出現一定的復蘇跡象，泛歐并購和大規模國 內整合正在興起，例如 2024 年下半年期間發生法國巴黎銀行收購安盛投資管理公司、 裕信銀行增持德國商業銀行股份等案例。 凈息差環境的愈發嚴峻促使歐洲地區銀行并購整合。歐洲經濟區凈息差從 2024Q1 的 1.69%略微下降到 2024Q2 的 1.68%，普通股一級資本充足率在滿負荷基礎上上升 1pct 至 16.1%，流動性覆蓋率和凈穩定資金比率分別從 2024Q1 的 161.7%、127.3%上升至 2024Q2 的 163.2%、127.8%。在資金穩定的情形下，銀行需尋找新的利潤增長點，而并 購即成為一種通過整合資源、擴大規模來實現成本節約和協同效應、整體提升盈利能力 的途徑，如通過交叉銷售金融產品等方式提高綜合收益，增加非利息收入來源，從而應 對凈息差收窄帶來的盈利挑戰。政府在歐洲地區銀行并購交易中扮演多重角色，發揮重 要作用。一方面，政府積極推動某些交易以實現特定政策目標，如促進銀行業穩定、優 化金融資源配置等，如希臘金融穩定基金出售國有銀行股權，從而推動銀行股權結構多 元化和市場化改革；另一方面，政府也可能對某些交易進行干預或限制，如西班牙政府 對 BBVA 敵意收購 Banco Sabadell 持負面態度，目的在于維護本國金融體系穩定和市場 公平競爭，防止可能出現的壟斷或不穩定因素，確保并購交易符合國家整體利益和金融 監管要求。客戶類型豐富多樣，服務需求分化，促使銀行業務多元化。歐洲地區銀行客 戶群體對金融服務需求差異較大，包括銀行競爭者、業務整合者、本地非銀行機構、外 國非銀行機構等，并購原因多為擴張業務、優化結構、獲取資源等。此外，風險投資家、 養老基金等投資者也基于對銀行業投資的不同訴求與策略而積極促成歐洲地區銀行業 并購。

2.1. 案例分析——瑞士銀行收購瑞士信貸

2023 年，瑞士信貸股價大幅下降，其投資銀行業務在 2008 年至 2023 年間表現不 佳，受到如阿喀琉斯資本（Archegos）、格林希爾資本（Greensill）崩潰等一系列輿情和 管理不善問題的影響而導致大量財富管理業務資金外流。為避免類似 2008 年雷曼兄弟 破產引發的全球金融危機重演，瑞士當局推動瑞銀收購瑞信以穩定金融市場。 2023 年 3 月 19 日，瑞士銀行（UBS）同意以 30 億瑞士法郎（約合 32 億美元）的 全股份交易收購瑞士信貸，該交易由瑞士政府和瑞士金融市場監管局促成。2024 年 5 月 31 日，瑞銀集團宣布已完成與瑞士信貸集團的合并，瑞信集團已在蘇黎世州商業登記處 注銷注冊，不再作為獨立實體存在。 并購完成后，瑞士銀行在財務狀況、業務范圍和市場份額三方面取得改善。并購后， 該國兩大銀行的合并將在國內市場上創造一個超大參與者，其規模約為其最大競爭對手 的兩倍，其市場份額約為國內存款的 30% 和國內貸款的 25%。此外，瑞銀通過并購整 合瑞信的優勢業務，在財富管理方面，進一步豐富了產品線和服務模式，為高凈值客戶 提供更加定制化、多元化的財富管理方案，涵蓋從傳統的資產配置到新興的另類投資等 多個領域，幾乎壟斷瑞士國內的高端財富管理市場，在零售銀行市場占據主導地位，成 為瑞士唯一一家具有全球系統重要性的銀行，鞏固其作為瑞士本土市場領先銀行的地位。

2.2. 案例分析——桑坦德銀行收購阿比國民銀行

在市場拓展與零售業務強化方面，桑坦德銀行雖在西班牙本土有一定份額，但在英 國零售銀行市場較弱，而阿比國民銀行擁有相對龐大的零售客戶基礎和廣泛的分支機構 網絡，收購其能夠幫助桑坦德銀行迅速進入英國市場，提升國際影響力，故此次收購是 桑坦德銀行國際化戰略的重要一步。 2004 年 7 月桑坦德銀行宣布以約 90 億英鎊的價格收購阿比國民銀行，此次并購交 易于 2005 年 1 月完成，阿比國民銀行正式成為桑坦德銀行集團的一部分，雙方開始進 入整合階段。 并購同樣能夠為桑坦德銀行帶來盈利能力、業務范圍及市場份額的提升。并購前， 桑坦德銀行市場拓展受限，在英國零售銀行市場份額較小，缺乏廣泛的客戶基礎和分支 網絡，限制了其在英國市場的進一步發展。業務主要集中在西班牙及其他歐洲大陸地區， 結構相對單一，對特定地區經濟和市場波動的抵御能力較弱。并購后，業務多元化，成 功進入英國零售銀行市場，繼承了阿比國民銀行豐富的產品線，包括抵押貸款、儲蓄賬 戶、信用卡等業務，并引入自身的創新和風險管理經驗，優化了零售業務組合，實現了 業務的多元化發展。

3. 日本商業銀行并購交易

3.1. 案例分析——三菱銀行、東京銀行和 UFJ 銀行的合并

三菱銀行、東京銀行和 UFJ 銀行的合并是日本銀行業歷史上具有重大意義的一次金 融重組。1990 年代，日本經濟經歷嚴重的泡沫崩潰，陷入長期的經濟低迷和金融危機， 日本銀行面臨資產負債表不穩、不良貸款激增和資本充足率不足等問題，促使銀行業的 并購重組成為當時日本政府和金融監管機構的重要政策目標。進入 21 世紀后，隨著全 球化進程的加快，日本金融機構也面臨著日益激烈的國際競爭，尤其是在歐美等成熟市 場和亞洲新興市場，單純依靠單一銀行業務模式已難以應對挑戰，因此，為了提高在全 球市場中的競爭力，日本國內的大型銀行紛紛開始尋找并購整合機會來強化資本實力、 拓展市場份額。 在此背景下，三家日本領先銀行——三菱銀行、東京銀行和 UFJ 銀行決定合并，核 心目標是將三家銀行的優勢資源進行整合，從而應對全球化帶來的挑戰。三菱銀行成立 于 1880 年，是日本歷史最悠久的銀行之一，東京銀行也擁有悠久的歷史和廣泛的客戶 基礎，而 UFJ 銀行雖然相對較新，但其在地方市場和風險管理方面具備較強的優勢。合 并后，三菱東京 UFJ 銀行不僅能在國內市場上獲得更大的市場份額，還能夠增強在國際 市場上的競爭力，尤其有助于擴展在歐美和亞洲市場的業務能力。并購開始于 2001 年， 2002 年三家銀行達成合并協議，并開啟整合計劃，直至 2005 年成功完成合并，形成三 菱 UFJ 金融集團（MUFG），并且三菱東京 UFJ 銀行成為該集團的主要銀行實體。

自 2005 年合并以來，三菱東京 UFJ 銀行經歷成長與轉型，資產規模、市場價值以 及風險控制能力均得到顯著提升。在資產規模方面，合并初期，銀行的資產規模約為 256.3 兆日元，經過數年擴展，直至 2020 年，銀行總資產已達 364.0 兆日元，增長幅度 近 40%，標志著三菱東京 UFJ 銀行在全球金融市場中的地位大幅上升，躋身全球十大銀 行之一。在資產質量方面，銀行合并后通過改善風險管理并清理貸款，將不良貸款比例 從合并時的 2.0%降至 2020 年的 0.7%。在市場價值方面，銀行的市值從 2005 年的 9.3 萬億日元增長到 2020 年的 17.8 萬億日元，近乎翻倍的市值增長不僅反映市場對其未來 發展前景的積極預期，也展示了對其成功的全球化戰略和穩健的經營模式以及合并后持 續增長能力的認可。在國內市場上，三菱東京 UFJ 銀行通過合并實施業務結構多元化， 拓展至包括投資銀行、資產管理、證券等在內的多項業務；在國際市場上，銀行通過在 2008 年收購美國的 UnionBanCal Corporation 增強其在美國市場的業務能力，在中國、東 南亞等新興市場亦開展多方戰略合作擴大業務布局。未來，銀行有望繼續通過技術創新 和業務多元化進一步提升其全球競爭力，在不斷變化的國際金融市場中保持領先地位。

3.2. 案例分析——住友信托銀行吸收合并中央三井信托銀行、中央三井資產信托銀行

住友信托銀行于 2011 年宣布合并計劃，以平等合作的方式吸收合并中央三井信托 銀行、中央三井資產信托銀行，并于 2012 年成立新主體——三井住友信托銀行。此次 并購背景可追溯至日本金融業在 1990 年代的動蕩時期，彼時為應對金融危機，日本政 府和金融監管機構開始推動銀行業的整合與合并。并購涉及的信托銀行原本均為日本國 內主要的信托銀行，專注于財富管理、資產管理、信托服務等領域。銀行合并的主要原 因之一為希望通過規模效應降低運營成本，提升資本實力，并且整合業務體系，構建更 加穩固的業務平臺以更好地應對更加激烈的國際競爭。 作為日本金融業在全球化背景下進行整合的一個典型案例，合并后的三井住友信托 銀行迅速成為日本國內主要的綜合金融機構之一，并且進入全球財富管理和資產管理領 域。銀行資產總額大幅增長，從合并前的約 50 兆日元增長到 2020 年的約 70 兆日元， 利潤能力亦明顯改善，其凈利潤從合并初期的約 1000 億日元增長到 2020 年的 1500 億 日元以上，增長幅度超過 50%，表明合并后的三井住友信托銀行通過整合資源、優化流 程和降低運營成本，一方面受益于合并帶來的規模效應，另一方面在市場拓展和業務多 元化方面取得明顯成效。此外，合并后的銀行在業務范圍上更加廣泛，涵蓋了包括信托、 財富管理、資產管理、銀行、證券等多個領域，不僅擴大其在日本國內的客戶基礎，還 積極布局海外市場，通過收購和合資等方式在東南亞地區、歐洲和北美市場建立市場滲 透能力，憑借多樣化的財富管理產品持續滿足國內外高凈值客戶對資產配置、投資理財 等方面的需求。

3.3. 案例分析——大和銀行與住友銀行的合并

2000 年，大和銀行和住友銀行正式宣布合并計劃，并于 2000 年 9 月完成合并，形 成新公司——三井住友銀行。大和銀行主要以零售銀行業務為主，住友銀行則以企業銀 行和投資銀行業務為主，兩家銀行一方面希望通過合并提升自身的資本實力來應對不良 貸款帶來的壓力，另一方面希望推進國際化戰略，通過合并來拓展海外市場，尤其是在 亞洲和歐美市場的業務發展，從而提升在國內外市場的競爭力，避免進一步的市場萎縮。 合并完成后的三井住友銀行成為日本第三大銀行，資產總額、存款規模、貸款規模 和資本充足率等各項財務指標均得到顯著提高。合并前，大和銀行的資產總額約為 4 兆 日元，而住友銀行的資產總額約為 6 兆日元，合并后總資產達到 10 兆日元；合并初期， 三井住友銀行的凈利潤大約為 4000 億日元，而 2005 年其凈利潤已增至 6000 億日元， 增長幅度超過 50%；合并后的銀行資本充足率穩步提升，達到全球銀行監管標準，市場 份額在日本國內銀行業中持續增長，尤其在零售銀行、企業銀行和投資銀行等領域，借 助住友銀行的相關優勢，均有所拓展。此外，合并后的三井住友銀行通過收購當地的銀 行或金融機構，加大其在亞洲和歐美市場的業務份額，特別在中國和東南亞市場不斷強 化競爭優勢。總體而言，合并助力大和銀行與住友銀行在鞏固國內市場地位的同時擴展 國際業務，合并后的三井住友銀行因而具備更強的資金實力、更廣泛的業務網絡以及更穩健的財務表現來抵御市場風險和挑戰，因此該起并購或可為日本銀行業在全球化資本 整合方面提供重要參考。