消費金融機構數字化轉型現狀分析

在本年度信用卡等消費金融業務發展的挑戰上，機構調研顯示，風控和獲客是首要課題，占比均為 66.7%。

1.數字化戰略

1.1 25.4%機構調整信用卡業務組織架構

機構調研顯示，本年度信用卡及消費金融業務數字化轉型相關項目（如戰略制 定、重要系統及平臺建設等）的牽頭部門主要是信用卡及消費金融業務條線，自主 性較高，占比達 77%，小部分機構則由總行相關部門牽頭。 自 2022 年《關于進一步促進信用卡業務規范健康發展的通知》發布以來，銀行 信用卡業務的發展面臨了較大的挑戰，為適應新的行業發展態勢，部分銀行對信用 卡條線的組織架構進行了調整。本次機構調研數據顯示，25.4%機構已經進行信用卡 條線相關組織架構調整，主要是將信用卡條線與行內的消費貸條線、零售條線等進行整合，或者將信用卡分中心整合至當地分行。通過桌面研究也發現部分銀行組織 架構調整的案例，如 2023 年 10 月底，某銀行將信用卡與零售條線整合；國家金融 監督管理總局信息顯示，2023 年 12 月、2024 年 3 月，華夏銀行信用卡中心廣州分 中心、天津分中心先后獲批終止營業。

1.2 風險指標上升與獲客難度加劇是主要挑戰

在本年度信用卡等消費金融業務發展的挑戰上，機構調研顯示，風控和獲客是首要課題，占比均為 66.7%。一方面，在多重因素影響下，持卡人還款能力下降， 業務風險指標上升，給風險管控帶來巨大的壓力；另一方面，市場的飽和度提升， 獲客成本攀升，消費者對待透支消費更為謹慎，使得信用卡增量放緩。除此之外， 機構還面臨業務收入和交易額下滑等挑戰。

1.3 活客經營與風險管理是數字化賦能重點

根據機構調研數據，本年度機構數字化賦能的重點多圍繞客戶活躍度、風控水 平、客戶數量和業務收入及規模的提升。其中，活客上升至最重要的地位，占比達 75.4%，其次是提升風控水平和客戶數量。在市場飽和度不斷提升，發卡增量空間持 續收縮，獲客承壓的背景下，機構逐步將業務重點轉移至存量客戶經營。通過桌面 研究發現，部分卡中心通過私域深度經營的模式促活存量客戶，如廣發銀行信用卡 以企業微信為核心構建了微信、APP、小程序等多渠道互聯互通的私域經營體系， 不僅為用戶精準的提供信用卡相關服務，更能提升銀行的協同服務能力，為用戶提 供一站式綜合金融服務，增強客戶粘性和忠誠度。數據顯示，截至今年 7 月，企業 微信的用戶添加數約 2200 萬戶，廣發信用卡的私域建設效能實現了顯著增長。

1.4 銀行科技投入占營業收入比例多超 3%

科技投入是觀察消費金融機構數字化轉型的一項重要指標。從已公開披露的相 關數據可知，大部分銀行的科技投入較 2022 年依然有所增加，但部分股份制銀行 增速放緩，如招商銀行 2023 年的科技投入比同比下降 0.3 個百分點。 從金額上看，國有大行的投入水平高于股份制銀行，2023 年 6 家國有大行科技 相關的投入金額合計共有 1228.2 億元，其中工商銀行投入最多，為 272.5 億元，而 建設銀行、農業銀行和中國銀行的科技投入數額也已超過了 200 億元。股份制銀行 2023 年金融科技總投入為 605.7 億元，招商銀行以 141.3 億元的投入位于首位，且 超過了國有行中的交通銀行與郵儲銀行。 從科技投入金額占營業收入的比例來看，股份制銀行的占比整體高于國有大行。 其中，中信銀行的科技投入占比最高，為 5.9%，招商銀行、中信銀行、浦發銀行、 民生銀行、華夏銀行、廣發銀行、渤海銀行的投入比均超過 4.0%。而國有大行中除 交通銀行外，其余銀行的占比多在 3.5%及以下。

大多數區域性銀行數據顯示 2023 年金融科技的投入較前年有所增加。在公開 披露具體數據的銀行中，投入金額最高的為北京銀行，達 30.0 億元，其次是上海銀 行，也超過了 20 億元。而從科技投入占營業收入比重來看，北京銀行、上海銀行均 達超過 4.5%。

1.5 26.7%的機構金融科技人員數量較 2023 年增長

在數字化轉型指導意見及相關規劃文件中，監管部門明確鼓勵各金融機構做好 金融科技人才的培養，優化金融高科技人才的引進模式、需求目錄和梯隊建設，選 聘具有科技背景的復合型人才進入公司董事會或高級管理層。因此，強化科技人才 隊伍的建設也是銀行數字化轉型的重要工作。 從已披露數據可知，與科技投入類似，國有大行在科技人才數量方面整體表現 也優于股份制銀行與區域性銀行。具體來看，工商銀行相關從業人員數量最多，達 到了 3.6 萬人，建設銀行、中國銀行與農業銀行的相關從業人員數量均超過了 1 萬 人，股份制銀行中，招商銀行相關從業人員數量相對較多，約 1.1 萬人。從金融高 科技人才占比來看，興業銀行最高，為 13.9%，這與其實施的科技人才萬人計劃有 關，近年來不斷優化組織結構，加大人才培養與引進的力度。在區域性銀行中，從 業人數最多且占比最高的機構均為上海銀行，從業人數達 1373 人，占比為 10.1%。

科技人才的隊伍建設是各家銀行的重點工作。招商銀行設置 FinTech 精英訓練 營，并細分 AI、數據、產品經理賽道，將人才培養前置至校園招聘環節，對校招人 才先培養再考察錄用，有效提升金融科技人才招聘質量，內部培養推行“六能機制”， 提升全行員工數字化意識；工商銀行對外開設了“科技菁英”招聘計劃，對內完善 科技創新獎勵機制，并且開展專項人才跨部門聯合培訓計劃，選擇近千名從業人員 在各部門交流任職，打造復合型數字化創新人才；興業銀行實施了科技人才萬人計 劃，繪制崗位地圖、完善內部培養與外部引進體系，各大分行業積極開展專項培訓活動，如“興 E 動能”數字化轉型管理人才賦能項目，旨在強化經營管理層的數字 化能力與意識；上海銀行近年來也一直積極推進數字金融人才的引進與培養，設立 創新型崗位，并通過極客大賽等活動提升全行員工的數字意識與軟件應用的能力。

基于本次機構調研數據也可發現，信用卡及消費金融業務條線仍然在加大科技 投入。2024 年 26.7%的機構的信用卡或消費金融條線的金融科技人員數量較上一年 有上升，其中近 20%占比也有上升。另外，45%的機構仍然維持了過往的金融科技 人才配置策略，在數量和占比上均沒有太大變化。由此可見，金融科技人才的投入 對機構的數字化轉型工作推送仍有很大的必要性。

1.6 近九成機構開展數字化轉型重點項目

89.4%的機構開展了數字化治理項目，構建客戶標簽畫像、數據治理和智能監 控預警為重點 隨著技術的發展與機構對數字金融重視程度的不斷提升，數字化重點項目的推 進仍為機構的重要工作之一。在本次調研中，共有 89.4%的機構開展了數字化治理 重點項目，主要項目類型為構建客戶標簽畫像、數據治理和智能監控預警。其次， 在大零售融合經營的背景下，零售客戶數據聯動分析對于信用卡或消費金融業務的 發展也至關重要。 本次調研中，有 45.6%的機構構建了客戶標簽、多維客戶畫像。在存量經營時 代，洞察客戶需求是做好存量經營的必要手段，而客戶標簽的構建，以及基于客戶 標簽的客戶分群、客戶畫像描摹，能夠幫助機構更好的了解客戶，以匹配更加精準 的產品和服務，有助于客戶經營效率的提升。浙商銀行和北京農商銀行已經建立了 客戶標簽系統；東亞銀行基于客戶標簽和客戶畫像，采取差異化的風控策略；齊魯 銀行基于客戶標簽完善了客戶分層、分類；江蘇農信建立了零售客戶標簽系統和網 格化營銷系統，以此進行更加精準化的客戶營銷；蘇州農商銀行則在客戶標簽和客 戶畫像的基礎上針對性的開展信用卡營銷發卡及信用卡分期業務；廣西農商銀行基 于客戶標簽和畫像，建設了精準營銷平臺。

42.1%的機構開展了數據治理或數據中臺的項目。通過數據治理和數據中臺的 建設，能夠提升數據質量、優化決策效率與風險管理，進而實現業務增長和服務創 新。如浙商銀行建立了信用卡數據門戶及易查平臺；匯豐銀行開展了數據治理工作， 統一數據標準，對數據清洗；吉林銀行建立數據分析平臺；馬上消金自主搭建了數 據中臺以及建立了數據治理規范。 此外，還有 42.1%的機構開展了智能監控與預警項目。如贛州銀行優化了風控 預警模型；江蘇農信推出風險決策引擎，建立風控中臺；廣西農商銀行接入行內智 能風控數據；招聯消金對業務節點和指標實現實時監控。

近五成機構在前沿技術應用以及聯合研究方面取得成果 根據機構調研數據，48.1%的機構在信用卡或消費金融業務等零售業務中，在知 識產權持有、前沿技術應用以及聯合研究等方面取得成果。成果主要集中在信用卡 或消費金融業務領域，主要關于大模型、隱私計算、AI 等前沿技術的應用較為突出， 占比分別為 25.0%、17.3%和 15.4%。 在具體成果上，各機構展現出不一樣的特色。建設銀行成立大模型專項工作組， 啟動“方舟計劃”，全力打造金融大模型基座與能力體系。方舟計劃從靈活性、算力 基礎、數據體系、專業人才及高頻應用場景五個方面推進，從而更全面、精準的提 升客戶體驗，同時為員工賦能減負。

建設銀行大模型基于通用大模型進行打造，目前已具備信息總結、信息推斷、 信息擴展、文本轉換、安全與價值觀、復雜推理、金融知識等七項一級能力和二十 六項二級能力。這些能力通過預訓練、指令微調、強化學習等全流程訓練得以提升。 廣州銀行通過本地化部署大模型，為廣大員工打造了 7*24 小時實時服務的業務知 識問答助手；桂林銀行利用大模型數據共享開展存量客戶的運營及風險管理；順德 農商銀行利用大模型進行精準促活，差異化定價；江陰農商銀行利用知識圖譜進行 了用戶行為分析；山西農商聯合銀行通過支付寶客戶撞庫開展了睡眠戶促活；招聯 消金利用大模型和 AI 進行智能催收；馬上消費金融利用隱私計算進行了風控管理。

2.數字化產品

2.1 特色產品滿足不同客群的多樣化需求

為了滿足市場上不同消費者的差異化需求，消費金融產品不斷迭代，在消費場 景、消費人群等賽道的細分產品越來越豐富。

（1） 特色信用卡產品 1）聯名卡 聯名卡是近年來的熱門產品，銀行持續開展與高頻/熱門消費場景內的熱門商戶 及流量平臺的跨界合作，推出各類主題聯名卡，如餐飲消費、商超百貨、生活服務、 旅游度假、綜合電商、外賣平臺、視頻網站、體育運動、娛樂休閑等，通過打造聯 名權益，并提供專屬場景或平臺的用卡福利等，吸引用戶辦卡用卡。如江陰農商銀 行基于“互聯網+”的零售營銷模式推出書香聯名卡，持卡人可享受一站式的購書權 益服務體系，將權益和服務標準化，省去持卡人的篩選煩惱；秦農銀行與旅游景點 “周至水街”聯名信用卡，持卡人可享受自營茶館套餐、免費乘船券、民宿酒店住 宿優惠等權益；南京銀行與盒馬聯名信用卡，持卡人專屬盒馬鮮生權益等。 2）特定人群卡 特定人群卡是銀行為特定人群所推出的，能夠更好滿足他們需求的、“量身定制” 的信用卡，如工商銀行推出工銀教師信用卡，為教職工群體提供專屬用卡服務和更 加便捷的消費體驗，持卡人在教師節、感恩節消費可獲得 6%返現；招商銀行 FIRST 畢業生信用卡，持卡人可在畢業后領取指定好禮，解封信用額度享受未來車貸等權 益，搶先占領了年輕用戶心智。此外，還有不少銀行針對新市民、醫護、軍人、留 學生、短期入境人士等群體推出專屬信用卡。

3）鄉村振興、綠色金融等政策主題信用卡 中國銀行、農業銀行、郵儲銀行等多家銀行紛紛推出鄉村振興主題信用卡，為 農村地區客戶提供普惠金融服務，興業銀行、招商銀行、浦發銀行、交通銀行等多 家銀行推出綠色低碳主題信用卡。 4）地域特色卡 銀行扎根特色風土人情、歷史特色，融合了飲食、建筑、旅游等元素，推出了 很多具有地域特色的卡產品，豐富了信用卡產品類型，通過創意吸引用戶，擴大發 卡規模。 招商銀行發布海南“島主”特色主題卡，為海南客戶打造具有城市特色卡片， 卡面設計和工藝創新展現濃厚的海南元素，以標志性燈塔為設計核心，持卡進行交 易時，卡面上的燈塔會被點亮，燈塔在海南是航海安全的重要保障，點亮為持卡人 帶來獨特的視覺享受與身份認同。 浦發銀行長三角綠色一體化信用產品中“最江南”主題卡，卡面元素包括長三 角地標建筑、具有江南特色的小橋流水、大量綠植、上班族常用交通工具等，并且 持卡人可享受低碳通勤權益，為長三角綠色金融發展賦能添彩。 廣州農商銀行發行了金米文旅卡（增城派潭版）和金米文旅卡（越秀灣區通）， 激發了市場活力，促進消費升級，推送了文旅產業的發展。

（2）其他消費金融產品 在本次調研中，還有很多銀行、持牌消金公司等推出了除信用卡外的特色消費 信貸產品。如興業銀行針對養老金融推出安愉理財養老金融產品，并針對銀發群體 進行了適老化改造，成立 30 余家養老俱樂部，用戶粘性和忠誠度大大增強；吉林銀 行推出吉享金（含吉享貸），個人純信用大額消費貸款，最長 5 年，額度最高 30 萬， 隨享支取；鄂爾多斯銀行推出的蒙速貸；桂林銀行的快 E 分場景覆蓋廣泛，可用于 購車、家居裝修、婚慶旅游、教育培訓、醫療健康等多個日常消費領域，并且可滿 足不同可以差異化的分期需求等。 在持牌消金公司方面，哈銀消費金融推出了哈哈貸，以廣泛的渠道布局（如微 信公眾號、小程序、支付寶生活號、小程序、移動 APP 等）、透明的服務流程、合 理的利率設置及良好的用戶口碑，市場認可度逐步提升；馬上消費金融針對特定消 費場景，如家電、數碼產品、汽車等，馬上消費金融推出了馬上分期產品，用戶可 以在購買時選擇分期付款，減輕一次性支付壓力，同時享受一定的利率優惠。

2.2 30.1%的用戶最常通過手機銀行 APP 獲取服務

消費金融服務機構的移動端產品主要包括手機銀行 APP、產品所屬公司官方 APP、信用卡專屬 APP、微信公眾號/小程序等。本次調研來看，手機銀行 APP 仍然是用戶最常用的服務渠道，占比 30.7%，其次是微信端的微信服務號或微信小程序 占比 22.7%。分客群來看，藍領新市民和高線城市銀發使用微信端渠道的比例顯著 高于其他客群，可能因為微信端渠道功能和服務相對輕量級，而手機銀行 APP 需要 下載安裝注冊，同時功能、業務類型較多；年輕白領、返鄉青年、小鎮中產、高凈 值用戶最常用的渠道均為手機銀行 APP，均顯著高于藍領新市民和高線銀發群體， 可能因為手機銀行 APP 的安全性更高，功能更加豐富，獲得該部分客群的青睞。

2.3 近七成機構在考核時關注信用卡與其他業務聯動情況

調研顯示，超六成的信用卡用戶接觸過發卡行除信用卡以外的零售產品或服務 的相關信息，其中接觸過借記卡占比最高，占比為 41.6%，與去年相比提升 8.7 個 百分點。

在接觸過其他零售產品或服務的用戶中，83.8%的用戶辦理了除了信用卡以外 的產品。交叉持有的產品集中于借記卡、儲蓄產品、消費貸款，占比分別為 49.3%、 22.1%、20.8%；分機構看，全國性銀行信用卡用戶同時持有儲蓄類產品（如大額存 單、定期儲蓄等）和消費貸款的比例顯著高于區域型銀行。

機構調研顯示，61.7%的機構本年度零售業務與信用卡業務聯動程度較上一年 加深。此外，僅 17.0%的機構明確表示，信用卡等消費金融產品與其他零售業務的聯動效果沒有納入考核指標體系，68.1%的機構表示，會在考核時關注雙卡聯動、客 戶貸款規模、客戶活躍度、客戶儲蓄規模等指標，其中雙卡聯動的關注超四成，對 客戶儲蓄規模的關注有 12.8%。

3.業務流程

3.1 10 分鐘內完成審批的機構占比較去年下降 12 個百分點

五成左右機構的審批授信、申請和貸中風控線上化程度有提升 機構近一年業務流程線上化均有不同程度的提升。調研數據顯示，提升最明顯 的是獲客階段的申請、審批授信，占比均在五成以上；其次是分期或信貸業務的貸中風控和貸后管理，還有客戶促活和經營階段的精準營銷。

自營線上渠道不良率較高 在被問及本年度不良率最高的前三個渠道時，48.5%的機構反饋包含自營線上 渠道（如官方微信公眾號、信用卡或消費金融 APP、手機銀行、官方網站等），而去 年該比例僅為 16.1%。33.3%的機構勾選了第三方線上渠道，這一比例較去年下降了 2.2 個百分點。

七成以上機構最快可在 3 分鐘內完成信用卡審批，顯著快于消貸產品 本報告還持續追蹤了各機構信用卡/類信用卡產品和消費貸（含現金貸和大額消 費信貸）產品從申請到完成審批的平均時長和最快時長。 從審批時長來看，信用卡/類信用卡產品平均可在 10 分鐘內完成審批的機構占比為 56.4%，比去年降低了 12 個左右百分點，這可能因為不良率的持續提升，機構 更加注重風險管控，需要做好授信質效和風險管控之間的平衡；而對于優質客戶， 審批效率高，72.7%的機構最快在 3 分鐘內即可完成信用卡審批。消費貸產品平均 耗時在 10 分鐘以內的機構占比達 29.6%，與去年基本持平，而且呈現兩極分化的態 勢，27.8%平均耗時在 5 分鐘以內，22.3%平均耗時在 1 天及以上，最快在 3 分內完 成審批的機構占比僅 31.5%。整體來看，信用卡/類信用卡產品的審批效率顯著高于 消費貸產品。

九成以上的機構應用了智能客服，并在一定程度上實現了對人工的替代 由于用戶規模龐大，金融機構需要處理海量的交互信息，越來越多的機構開始 利用基于 AI 技術和大模型能力打造的語音機器人、文本機器人、AI 數字人等智能 客服，為客戶提供賬務查詢、基礎業務咨詢及辦理等幫助，對機構來說達到降本增 效的作用，同時也提升了客戶的業務辦理效率。在本次調研中，共有 92.5%的機構 應用了智能客服，其中 18.9%的機構表示智能客服對人工替代率達到 50%及以上， 47.1%的機構表示目前智能客服對人工的替代率不足 50%，人工客服仍然不可或缺， 機構需持續優化智能客服系統，同時也要提升人機協同服務能力。

近年來，業務不良率持續攀升，機構提升了風控線上化程度的同時，也加大了 多個環節的風控力度的，尤其對使用中的風險關注度最高，如交易方面的欺詐交易 偵測與管控和反洗錢等異常交易管控，以及統一授信額度管控，統一授信額度管控 不僅能提升授信效率，也能全面了解和掌握客戶的信用狀況和風險承受能力，從而 避免過度授信導致的信用風險。其次，機構對信貸業務的風控力度也在持續加強， 尤其是貸中風險預警和資金流向管控，確保信貸資金的安全和合規使用。

3.2 自營渠道獲客量提升，大額消貸線下獲客成本上升百元

自營線上渠道和分支機構獲客量提升明顯，MGM 老客戶帶新客戶值得關注 本報告針對數字化營銷渠道的獲客量與獲客成本展開了追蹤調研。從獲客量看， 本年度，自有渠道獲客量提升最為明顯，尤其是自營線上渠道和分支機構，均在 30% 以上；其次，MGM 老客戶帶新客戶的上升比例也較為明顯，且調研數據也顯示 MGM 渠道獲客不良率在所有渠道中最低，機構可將其作為常態化高質量獲客渠道持續投 入。另外，第三方線上渠道獲客量近兩年持續下降，今年下降比例為 26.9%，監管 趨嚴、互聯網紅利衰減及平臺自有消費金融產品的推出、第三方渠道獲客成本與不 良率居高不下，機構為了提升獲客質效，將獲客重心轉移至自有渠道的建設。

獲客成本持續攀升，信用卡線上、線下獲客成本均低于大額消費信貸 近年來，隨著新用戶增量空間持續收縮，機構的獲客成本不斷攀升。根據本次 調研情況，信用卡/類信用卡產品線上渠道獲客成本為 276 元（2023 年 244 元），信 用卡/類信用卡線下渠道獲客成本為 240 元（2023 年 213 元）；大額消費信貸線上渠 道獲客成本為 344 元（2023 年 328 元），大額消費信貸線下渠道獲客成本為 375 元 （2023 年 268 元），較去年顯著上升。受訪機構線上、線下渠道中，專項消費信貸 類產品的獲客成本均高于信用卡/類信用卡產品，主要因為信用卡/類信用卡作為消 費支付類產品，使用范圍廣，使用成本更低，消費者接受度高，更容易轉化；而專 項消費信貸產品則需要用戶有更加明確的資金需求場景，且因為有息費產生，消費 者更為謹慎，需要機構投入更高成本刺激、吸引消費者，才能提升轉化率。